创新可以改变整个行业
对于任何企业来说，创新不仅为其提供了生存和发展的机会，而且为其提供了影响整个行业发展方向的巨大力量。苹果电脑公司就因推出了iTunes和iPod而震惊了整个个人电脑行业。主要原因并不在于这是个人电脑领域里的开创之举，而在于其将技术创新与商业模式创新合二为一的战略。而iTunes与iPod的结合仅仅是产生许多新概念的开始，最近的一个例子就是与U2乐队(著名的摇滚乐队)合作而成的一个iPod特别版，它为苹果电脑发掘出了与内容提供商合作的广泛空间。随着iPhone和iPad的推出，苹果电脑再次显示了其在个人计算机行业中的地位，而这一地位很难被其他企业动摇。
就像我们从苹果电脑、丰田、戴尔、纽可钢铁(Nucor Steel)、索尼等创新领袖和其他企业那里看到的，通过改变商业模式或核心技术中的关键部分，可以改写整个行业的竞争格局。创新为它们提供了一个显示其力量的机会。通过为其所从事的行业制定游戏规则，这些企业占据了行业领导者的地位，并且以最有利于它们的方式参与游戏。
创新不仅是市场竞争的武器，而且是以社会创新和社会企业家精神为口号而进行的慈善事业和政府机构改革的主要动力。这方面最有名的一个例子是孟加拉乡村银行(Grameen Bank)。与之相关的小额贷款的设想提高了成千上万人的生活水平，这些人都曾因支付高额贷款利息而陷入贫困。小额贷款提供的都是数额仅为30美元~40美元的贷款，但它可以帮助个人开始或发展自己的生意。由于小额贷款通常用来扶持个人、家庭和地区经济的发展，因此一般来说，只有发展中国家和经济落后地区才会提供小额贷款。提供小额贷款的机构可以通过谨慎地选择贷款对象、社会监督和多元化等手段来降低风险。低风险又会带来低利率，从而提高了贷款人的生活水平。
成为创新领袖绝非易事，而保住这一称号也越来越富有挑战性。创新的那种可以影响行业发展方向的力量是无法保证创新企业获得成功的。企业通常所犯的一个错误是，为得到持久的发展而滥用创新成果。例如，波音公司曾极为成功地推出了777型飞机，并借此为21世纪的商用飞机订立了标准。但是，波音并没有成为行业霸主。2004年，空中客车以高于波音的销售额对波音发起了挑战。所有的企业都目睹了波音建立在突破性创新成果上的竞争优势消失殆尽，最终被竞争对手赶超的过程。风行一时的创新成果并不能保证企业的成功，而只是为企业提供了成功的机会。紧随其后的应该是从循序渐进的到大规模的一系列的创新活动。领先企业都深谙此道，通过制定创新组合来获得持久的发展。
从长远来看，使企业长盛不衰的唯一法宝是，在创新方面比竞争对手做得更好、更持久。诺基亚公司的管理者们曾反复强调说，他们的生意不是手机，而是创新。对诺基亚来说，创新就是它的核心能力。它还将其不断创新的企业文化称为“更新”。创新能力使诺基亚的销售额从1994年的60亿美元增加到2003年的360亿美元。但是，即使是诺基亚这样的企业，也会出现创新方面的问题。2004年初以来，该公司的财务出现了问题，其创新领袖的地位也面临着挑战。
出色的创新工作可以使企业迅速地、良好地、机智地超越其竞争对手，最终影响整个行业的发展方向。对于CEO来说，这都是企业努力的结果。从以下有关可口可乐公司创新工作的案例分析中，可以了解到创新的重要性及所面临的挑战。
案例分析：长期创新
公司：可口可乐公司
可口可乐公司在整个20世纪90年代一直在以利润率每年增加15%～20%的速度发展着。可是好景不长，1998—2000年，该公司的利润率连续三年下滑，出现了近几年来最糟糕的情况。造成这一局面的原因有很多，包括部分区域市场的消费疲软，坚挺的美元削弱了它在海外市场的竞争力。但是，该公司面临的主要问题是，全球市场对可乐的需求在下滑。其中的一个信号是，80年代，思蓝宝公司(Snapple)的产品像风暴一样席卷了整个美国市场，使得可口可乐在美国市场(最成熟的市场)的销售量下降了2%。而在世界其他地方的销售额增长依然缓慢，市场上充斥着适合当地消费者口味的本地品牌。
饮料行业在发生着巨大的变化。这个曾经是“众人一饮”的行业不得不做出改变，因为出现了这样的新需求：我想喝小孩的饮料；我想喝年轻人的饮料；我想喝成年人的饮料。要想生存和发展，就必须具备创新和开发新产品的能力。对于可口可乐公司来说，必须从只生产一种核心产品的企业转变成生产多种产品的饮料企业。可口可乐公司认识到应该推出适合新口味的新产品。
这意味着要彻底改变公司的经营战略，因为长期以来，它的优势都集中在一种核心产品上，而竞争对手已经靠新产品削弱了这一优势。特别是近几年来，百事可乐公司依靠从80年代的健怡可乐到2001年的柠檬味(以及樱桃味和香草味)可乐的新产品创新，成功地撼动了可口可乐的市场地位。
为此，可口可乐公司迅速地改变了其传统的经营战略。在CEO道格·达夫特(Doug Daft)的带领下，1999—2004年该公司采用了包括渐进式和突破性创新方式在内的必胜创新战略，对技术和商业模式都进行了创新，并在公司范围内努力培育一种创新文化。为此，该公司创立了一个名叫“创新中心”的新部门，制定了新的创新流程。对于一个一直经营单一且标准化产品的企业来说，这绝非易事。该公司现在所处的是一个分散的、不同以往的经营环境，其经营理念也因此变成了“具体情况具体分析”。日本分公司在产品研发和制订销售计划期间都没有告知亚特兰大总部，只在最后审批和申请资金时才将有关信息告知总部。类似地，墨西哥分公司自己研发推出了一种新的牛奶饮料。
可口可乐公司找出了32个可能饮用饮料的场合。此外，它还开发出了新的饮料种类，如运动类、水类、茶类、健康类，及供妈妈和孩子喝的饮料。可口可乐公司还在美国(以及英国，虽然在公关方面存在一些问题)推出了品牌为达萨尼(Dasani)的瓶装水，在亚洲推出了品牌为酷儿(Qoo)的果汁饮品，在巴西推出了瓜拉那口味的饮品。这些新产品都是行业竞争激烈的直接结果。
可口可乐公司还在继续奋斗着，而达夫特在拼搏了5年之后仍然业绩平平。可口可乐公司的命运又将如何？它所采用的创新方法是否足以使其摆脱困境，成为行业领导者？这将在很大程度上取决于它在管理创新和持续创新方面所做的努力。
要想使顶线和底线得到长期发展，就必须进行创新
彼得·德鲁克(Peter Drucker)说过：“创新是努力创造价值，着重转变企业经济或社会潜能。”这句话清楚地表明了创新在企业发展过程中的重要性，同时还是每一个CEO所应采取的重要手段。的确如此，但是这句话并没有反映出创新对企业生存所起的决定作用。
最近，吉列公司的董事长兼CEO(在吉列公司被收购后，也是宝洁公司的董事长)詹姆斯·基尔茨(James MKilts)对创新发表了这样一番看法：“两年前我们设定了这样一个简单的公司愿景：要通过创造出一种比竞争对手更快、更好、更完整地为消费者提供价值、建立客户关系的方式来获取品牌价值。”
他还指出：“应当鼓励冒险精神。我们认为成功的反面不是失败，而是懒惰。”［6］这番话道出了创新的真谛，即创新决定着企业能否在竞争环境中得以发展。不创新，就会停滞不前，竞争对手就会超过你，你就会失败。
美联网(CompuServe)早在1979年就开始提供包括电子邮件、网上银行和网上购物在内的网上服务。到1990年，该公司的用户已达100万，成为了无可争议的行业领导者。但是，该公司却于1998年被美国在线收购，其行业地位也被美国在线取代。美联网曾积极创新，但是后来停滞了，最终被创新更为积极的美国在线击败。像美联网这样的曾经的行业领导者还有很多，在包括航空公司、投资银行、个人电脑和掌上电脑(PDAs)在内的所有行业都发生过类似的故事。
创新是保证顶线发展和底线成果的关键。如果企业单纯依靠降低成本和流程再造，是无法得到发展的。很多在多元化方面所做的努力都没能使企业获得顶线发展。当这些传统的手段失效之后，企业将目光转向了创新以求增长。例如，图1—1展示了顶线收入增长所面临的挑战。图中显示，市场拓展、并购以及现有新产品的销售增长三者共同起作用，也无法实现收入增长目标。
这个现实的例子来自一个一流的电子公司。该公司无法通过增加现有产品销售和并购实现其增加销售收入的目标，只能借助创新来弥补增长差距。
创新可以带来哪方面的增长，取决于企业的需求和竞争力。创新可以增加销售收入，使企业的底线更加稳固，增进与客户之间的关系，更好地激励员工，提高合作效益，增强竞争优势。
如何使创新奏效：如何创新决定创新成果
现在，你应该为获得创新成果做好充分准备。这可不是一般的小招数。因为每个企业都有自己的创新战略、组织结构、管理流程、企业文化、评估指标和激励机制，所以每个企业的创新成果都是不同的。苹果电脑公司的创新成果一定不同于戴尔公司和IBM的，丰田汽车公司的创新成果可能会被通用汽车公司和福特汽车公司模仿，但是后者是不可能模仿丰田汽车公司的根本性创新成果(被汽车行业广泛采用的精益生产和其他汽车制造技术)的。虽然创新的基本要素大体相同，但每个企业都会因其在某些方面的独到之处(例如，企业文化、特定的知识、独特的激励机制)而获得只属于自己的创新成果。有些企业之所以鲜有创新成果，是因为它们选择了不要创新或者纵容懒惰这样一条道路。要想获得创新成果，就要积极地管理创新。
调查报告：从一项突破性创新中演变出一个创新企业
我们在调查中遇到了这样一个依靠一项突破性创新而发展起来并不断产生创新成果的创新型企业。靠一项突破性创新起家，该公司已拥有15 000多名员工(其中，1 000人为研发人员)。当由突破性创新而带动的发展达到一定程度时，该公司开始考虑如何才能利用创新成果获得更大的发展，问题是最初的可以产生大量的创新理念但无序的创新方式已无法帮助其建立起足以使其发展壮大的创新组合了。
于是，该公司对其创新方式进行了重新设计。它保留了企业家精神及致力于突破性创新的企业文化，并在此基础上制定了可以更好地支持创新工作、改进创新成果的组织结构和工作流程。具体是：设立了首席技术官(CTO)；制定了一整套的管理方法；以点步式流程(stagegate processes)来管理创新投资；建立了营销、研发齐头并进的工作平台。就这样，该公司成功地采用了一种既灵活又规范的游刃有余的创新方式。
有关创新的一条最基本却被很多企业忽视的原则是，“如何创新决定创新成果”。换句话说，创新成果不是奖品，它与运气无关。创新也不是货架上的商品，任你随意拿取。
包括领导力、战略、流程、资源、业绩指标、评估及激励机制在内的创新要素及其管理，以及组织结构和企业文化，对创新成果的数量和质量起着巨大的作用。也就是说，如果不知道如何创新，就不可能获得更多、更好的创新成果。
那么，决定创新成功的主要因素是什么呢？为什么有些企业很兴旺，而其他企业则利润下滑，新产品的成功率极低，市场份额减少呢？