珠三角地区是我国乃至世界重要的服装生产基地，分布着大大小小数以万计的服装生产企业，其中绝大多数是员工人数少于300人甚至是100人以下的中小微型企业。一些千人以上的大型服装生产企业，已经引进较为完整的生产管理系统，有实用的计算机管理系统管理和追踪整个生产过程，各环节有严格的监控机制。而绝大多数的中小型服装生产企业的生产管理还处于落后的手工记录的阶段，生产管理往往处以一种较为混乱的状态。
中小型服装生产企业在管理上的一个典型特点就是高度集中：信息高度集中、控制高度集中和权力高度集中。企业老板是所有信息和权力的掌控者，车间生产安排、产品生产要求、包装要求、出货安排等售息全部掌控在老板的手中，底下唯一有较大信息获得权的员工就是车间主任。这种信息和权力高度集中的管理机制，往往容易出现乱子：企业老板不在公司的时候，可能整个公司都不知道怎么组织生产，或者说不知道该怎么生产。因为员工不了解产品生产和包装的具体要求，其结果不外有二：要么是胡乱生产，要么是停产。
为中小微型服装生产企业量身定做一套适合其自身特点的生产管理系统，使企业能够生产进行有效计划并对生产过程的各种数据进行有效控制，对企业的稳定、持续及健康发展、增强其竞争力等方面有着重要的现实意义。
1 标准化的制定：保证生产作业的有序有效进行
1.1 部门功能职责标准化
中小服装企业是以生产为导向的企业，其要做到的就是按时按质按量完成客户订单的生产，其核心部门应该是直接参与生产完成的各个部门，我们称之为“生产型部门”；另外有一些部门的工作是为了保证生产型部门顺利完成工作，我们称之为“服务型部门”；还有一些部门是为了监督生产型部门和服务型部门的工作不逾越公司规定，我们称之为“监督型部门”。
生产型部门包括裁床、车缝车间、剪线部、查货部、包装部(含打烫)，是直接参与和完成客户订单的部门，全部归属—个被称为“生产部”部门管理。各生产型的部门完成自己生产任务的时间不能超过生产部计划的最后出货期限，并且要保证产品质量和出货数量，在生产过程中各部门主管要采取有效措施控制好生产过程中使用的各种物料的损耗并防止生产产品的丢失或损耗。生产部的主管为生产部经理，下属配备生产跟单员若干名，生产型部门的部门主管均受生产经理的领导和管理，生产经理按订单需求给各生产型部门制定生产进度时间安排表，负责催促服务型部门的工作满足生产型部门的进度要求，并根据实际需要随时调节各生产型部门的生产任务。
服务型部门包括裤型设计部、外包装设计部、采购部、辅料仓、布料仓、成品仓、机修部，这些部门的工作职责就是保证生产型部门的工作得以顺利进行。其中，裤型设计部和外包装设计部是标准制定部门，采购部是物料订购和追踪物料回笼的保障部门，辅料仓和布料仓是物料质量检验和保管部门，成品仓是公司最终产品的保管部门。设置这些部门的目的是保障生产型部门的生产活动按预定的生产进度计划进行，达到准时交货的目标。
监督型部门包括人事部、物控部、统计部、质检部、财务部、销售部，这些部门主要职责是监督各职能部门按标准流程和标准工艺开展工作，以保证公司日常生产活动的正常开展，达到产品质量合格、生产数据客观准确、有效控制损耗、有效控制产品损失、高效及时处理异常情况、准时出货、有效控制物料库存、有效控制产品库存、有效控制收支平衡、有效控制经营成本等管理目标。
1.2 部门间作业衔接标准化
服装生产企业的运营是沿着—个闭环模式进行的：“接订单—>采购物料—>安排和组织生产—>出货—>回收货款—>接订单”。因此，按时按质按量将货物交付给客户，并按时足额收回货款是保证公司正常运营的根本，公司所有事务的根本目的都是保证生产型部门的正常运营。部门之间进行作业衔接，要坚持数据与实物同时交割完成的原则，避免出现错漏：
(1)完成接订单到出货收回货款的整个作业流程线上，每个部门必须在规定时间内完成好自己的本职工作并将工作转交流水线上的下一个职能部门开展工作；
(2)在生产流水线上相邻的前后工序部门采取“后工序部门积极催促前工序部门按时按量完成工作并顺利交接，异常情况第一时间告知前后相关部门”的信息双向沟通机制；
(3)为了保证工作的顺利完成，后工序部门如果需要前工序部门提供其职责范围内的工作支持，则前工序部门必须在规定时间内完成；
(4)所有部门间只要发生物料交接或产品交接，必须相互书面确认明细账，并在规定时间内上交物控部和统计部复核；
(5)部门间的工作衔接可以分批多次进行，但必须在规定时间内全部完成，避免出现死结烂帐或延误出货；
(6)某部门出现工作异常，必须在第一时间书面通报相关部门，以便相关部门及时作出工作调整，如果出现延误出货或者直接经济损失的，则要立即报告相关的监督部门进行事故调查流程；
(7)生产部根据实际情况对各生产型部门的生产活动进行适当调整，并监控调整效果。销售部可随时追问生产进度，如果销售部觉得生产进度很可能不能按时完成生产任务，则可立即要求生产部进行生产调度，如果生产部拒绝调度则销售部可向主管副总和人事部如实报告备案。
1.3 数据处理规定标准化
数据是否得到有效处理是服装生产企业生产系统是否达到如期效果的最后检验，因此，对生产过程中各种数据的交接管理、统计、分析和处理是十分重要的：
(1)部门间的质量确认、损耗确认、物料交接或产品交接，必须采用标准的交接表格并按规定方式填写完整且书面相互确认交接事实；
(2)所有部门必须按采用规定的表格做好本部门物料、产品、损耗的流水账登记，并在规定时间内上交统计部和物控部复核；
(3)部门间的所有交接数据必须按规定时间上交统计部和物控部复核，最后由财务部对数据进行分析并得出数据评价结论；
(4)对异常事件的数据(如不能按时交货、产品丢失、物料丢失、物料损耗等事件)由相关的监督部门共同组成调查组并在规定时间内得出调查结论。
2 生产系统模型的建立
图1形象地展示了服装生产企业完成订单生产的整个过程，包括了物料打板确认、样板打板确认、生产进度计划制作、物料采购、物料检验、物料使用审核、物料出仓管理、生产型部门间产品交接控制、成品人仓及数量对账等工作。在该模型中，同时强调部门间的数据控制、部门间的信息双向沟通和反馈、物料品质多方监控、产品品质多方监督，构造了良好的信息共享环境和良好的多部门协作环境。部门间采用主动双向信息沟通机制，最大程度上保证各部门问的信息平等一致和信息传达时效性，确保各部门的高效协调能力。
图1 生产系统模型图
销售部接的订单如果是新款式，则销售部需先将订单信息发往设计部，由设计部完成产品样本制作后交给销售部确认。在设计部制作产品样品过程中，设计部需要得到销售部提供完整的资料，设计好物料图样经销售部确认图样后交采购部进行物料打板。打板物料回笼后，设计部和销售部共同进行物料确认后设计部进行样本打板完成，交销售部确认或提出整改方案直到产品完全符合客户要求。
在该生产作业模型中，主要是为了达到各生产型部门按时按质按量完成生产任务的目标，生产部作为整个作业的中心监控点，起到至关重要的协调作用。客户确认新款样板后，销售部将订单转交生产部，生产部在规定时间内完成生产进度计划，详细列明采购部及各生产型部门完成任务的时间表，负责下达各部门执行并每天监督落实情况。
在物料采购周期中，采购部、物料仓、生产部和质检部必须保持密切的沟通和反馈。首先，下单采购之前，采购员与物料仓核对需要采购物料的库存，避免出现多采购或少采购物料的事情发生；其次，在物料追踪回笼周期中，物料仓按照采购单的预定回笼日期做好接收物料准备，如果物料不能按时回笼，则物料仓立刻反馈给采购部和生产部，以便采购部跟进物料实际回笼日期，生产部能根据物料回笼异常迅速进行生产调度；第三，物料回笼时，质检部、采购部、物料仓甚至是设计部一起参与物料检验品质，尽量避免不合格物料入仓；第四，无论何时物料仓发现物料不合格，均应第一时间通知采购部和生产部相关信息，以便这两个部门做出合适的处理和生产调整，避免延误生产或造成损失；第五，如果采购部提前获悉物料不能按预定时间回笼，则必须立即通知物料仓和生产部。
在物料发放控制方面，物控部是中心控制节点。生产型部门要使用物料，首先向物控部提交物料申请单，物控部核对ERP系统无误后审批物料仓准备和发放物料。如果生产型部门超用量使用物料，则需填写补料申请单向物控部申请物料，物控审批仓库发放物料后，则物控部立刻启动超量损耗调查程序，查清超量损耗原因并落实责任人报人事部复核执行罚则。如果物料仓反馈库存不足，则物控部应书面指示物料仓提请采购部进行物料采购。
贯彻生产型部门完成生产的周期中，始终强调进度监督、质量监控、生产调配和数据控制。由于物料回笼异常或客户临时更改货期，生产部根据需要随时调动各生产型部门的工作，各生产型部门必须按规定向生产部汇报生产调度和生产进度情况。质检部采用中查人员蹲点抽查、突击抽检、尾部查货等手段监督生产型部门的产品质量，确保不发生批量质量问题的生产事故。各生产型部门间发生产品交接时，必须按规定办理确认手续，并在规定时间内将确认手续上交统计部，达到数据的有效监控。生产型车间完成成品生产后，成品仓将根据裁床生产报表按床与包装部进行对数销账工作，并在规定时间内将对数结果上报物控部和统计部，统计部完成数据分析后，交物控部和人事部复核并查清成品丢失的原因和落实责任人，交人事部核对并执行罚则。
3 生产系统的运行效果
我们以广东省中山市的SL公司为项目研究和实施对象。SL公司自2008年9月份开始按我们的生产系统模型搭建生产系统，经过3年时间的实施和改进，目前公司的生产系统运行情况良好。通过搜集整理并进行数据对比，我们总结出：
3.1 生产效率明显提高
2008年公司没有实施本生产系统之前，产前工作按时完成的情况很不理想。通过调查，我们得出了造成这种局面主要原因有：一是老板身兼提供资料、确认资料、确认物料样板、确认物料单价等工作，在工作上错漏难免；二是设计师和采购人员的工作积极性不高；三是设计部和采购部人员编制过少，工作量太大。2011年的统计情况有明显好转，虽然工作任务大了很多(而实际配备的人员也没有按倍数增加)，但工作完成的质量却有很明显的提高，工作失误明显减少。实践表明，实行计件薪酬之后，裁床员工生产效率有了长足增长，加班时间明显减少，裁剪质量也有所提高，车缝车间对裁床的满意度有很大提高。因为裁床员工的效率提高，与之前相比，员工在相同时间内获得更多的薪酬，劳动积极性得到极大带动。另外，因为薪酬与裁片质量挂钩，因此，裁床的生产质量不但没有下滑还有一定程度的提高，出错次数明显减少。因为裁床员工加班时间的减少而产量上升，公司获利也不少，首先是不用担忧裁床产量满足不了车缝车间需要；其次是裁床员工加班时间少了，电费都节省了不少。
3.2 产品质量得到有效监控
2008年8月之前，车缝车间的产品质量监控由车间主管负责，老板基于管理成本节约的考虑，没有配备质量巡查人员对车缝车间的生产质量进行监控，所以，质量没有得到有效的控制是在所难免的。物料损耗是公司老板最头疼的难题，经调查分析得知，车缝车间物料损耗的原因主要有：一是车缝员工成本意识淡薄，物料的浪费主要在剪接口上；二是车间物料管理混乱，经常发生找不到物料的事情；三是员工工作态度恶劣，返工时经常故意将物料弄坏。
改革后的生产系统增加了我们称之为“中查员”的质量巡查人员，中查员属于质管部管辖，不受车间主管的管理或约束，对抽查到的质量和物料损耗问题有完全的评判权，有足够的能力监控车缝车间的产品质量和物料损耗。此外，改变原来车间主管“底薪+加班费”的薪酬计算方式，改之为“基本工资+绩效工资”的激励方式，绩效工资与产量、合格率、物料损耗、产品丢失、货期准交率挂钩，以低权重的基本工资和高权重的绩效工资进行高效激励，有效提高了车间管理人员提高产量和质量的积极性。与此同时，给车缝员工加入了“晚上加班补贴”的津贴奖励，提高车缝员工的加班积极性，根据调查其它厂的工价情况，适当提高了车缝的工价，有效提高了车缝员工的生产积极性和生产质量控制意识。
3.3 产品管理得到有效处理
在原来的生产系统里，由于物料仓人员配备不足，并且疏于对物料仓的数据和库存监控，所以，物料积压的情况很严重。在积压的物料中，布料、橡筋、纸盒和纸箱都有最长时间入仓已经超过3年的。
为改变这种局面，我们采取了三个措施：一是加派人员，保证物料仓能按时按量按规定完成各种事务；二是立即启动数据管理规范，加强对物料仓库的数据监控和管理；三是每个月10日之前，清理一次库存物料报告老板处理，避免出现物料报废的事故。从统计可以看到，改革后的物料仓库能很好地处理库存物料，没有出现大量积压的情况。
造成散装产品库存的原因主要有：一是每床货都有因为没有料补数造成数量不足或生产过程中其他原因丢失了一些产品，造成有产品无法配比打包装；二是裁床裁剪数量比订单数量多，又没有足够的包装材料进行包装；三是订单的货已经装柜了，补数的产品才回到包装部。2008年8月之前，公司没有对散装成品进行有效监控，因此，积攒了4年的散装产品最后多达十几万条，让公司所有人员大跌眼镜。
公司改革管理模式之后，规定了部门间产品交接的标准手续、补料回笼的时间、返工完成的时间、成品对账的时间，规定每十个月处理一次散装产品，并专门设立财务部和物控部进行监控相关工作的执行情况。