面对外部经营环境压力的不断增大以及企业利润的日益摊薄，一些企业只想着如何取悦客户，如何在最短的时间内将企业规模扩大，却往往忽视了导致企业效益低下的真正原因。企业管理者只有认真审视导致企业效益低下的真正原因，才能对症下药，找到提升企业效益的正确方法。
企业效益低下的原因主要归结于过度满足客户需求、缺少未来集中性的战略计划、忽视新技术和新对手、经营重压导致管理者心理崩溃和忽视现金周转率管理5个方面。
一、过度满足客户要求
客户的需求并不是什么时候都是对的，即使是“上帝”也有犯错误的时候。在市场竞争日趋激烈的今天，随着客户需求的多样化，企业在服务内容、服务方式以及经营管理等方面受到了严峻的挑战。
比如在日常服务客户时，经常会遇到客户提出的过度要求。如有一家客户订购啤酒1000件（按规定该啤酒公司在送货时，客户订货满1000件赠送10件啤酒），但这家客户要求赠送20件。当然，以服务客户为中心是许多企业经营的标志，几乎所有的企业都在高度关注和研究客户的需求。然而，这种“再多要求，皆可实现”的口号，给我们带来的深思是：过度满足客户要求，是否真的能为企业带来更多的效益？
毋庸置疑，企业因市场而存在，没有市场就没有企业。市场中的购买者是客户，客户的多寡荣枯是企业能否存活的关键，同时也是企业经营成果的展现。
然而，企业在经营过程中的每一个环节都需要成本。成本的增加就意味着减少了企业的经济效益。试问，如果在每个客户都提出过度的要求时都毫不掂量地一一满足，公司每年的成本会增加多少？如市面上销售的面包，每公斤的生产成本为15元，加上1元的包装成本就能满足消费者的要求。然而，经销商为了抬高面包价格，要求生产商增加15元的精美包装，每公斤的生产成本为30元。
如此高的销价，恐怕95％以上的顾客都要望而却步。面包销售数量的下降，致使产品大量堆积，企业整体效益下滑。
更有甚者，一些企业自身没有战略计划，而是随客户需求盲目扩充，做出超过自身能力的行为。
案例2-1
某鞋厂主要以生产球鞋为主，但与该厂合作的一家大客户为了扩大经营范围，要求该厂扩大企业规模，在生产球鞋的同时还生产运动服装。该鞋厂考虑客户的需求，开始涉足运动服装行业。
由于对运动服装行业并不熟悉，致使该鞋厂在服装生产环节中消耗了大部分的物力、财力。不到一年，这家鞋厂的整体效益直线下降，面临倒闭的境地。
可见，过度满足客户需求不仅会导致企业成本的上升，而且会导致企业效益的整体下滑。
其实，我们只需要正确把握客户需求与公司成本即可。企业经营者与其整天抱怨客户的日益挑剔，不如认真审视产品或服务的种种特性。一旦发现某项特性已经被充分满足，那么就应该停止继续投入。
如果企业在市场上的主要策略是削减成本，那么企业可以把产品中过度满足客户的地方拿掉，通过重新设计，可以以一半的成本达到客户90％的满意度。
企业经营的目的是赢利，减少因客户过度需求而增加的成本，是保证企业效益提升的关键。
二、缺少未来集中性的战略计划
在这个具有不确定性的时代，企业未来的生存战略是变与不变的结合体。不变的是企业根据未来生存趋势确定将要走的路，变的是企业根据环境变化确定企业如何走未来之路。随着全球经济一体化的势不可当，企业间争夺生存空间的竞争日益加剧。竞争的加剧无疑对中国企业构成了巨大的挑战，企业要想在市场中实现持续赢利，远离倒闭的边缘，必须以独特而前瞻的视角审视企业未来经济发展的大趋势。
目前，不论是跨国巨头，还是小型企业，都处于不断成长之中，如何把握未来生存方向，事关企业的存亡。
在第1章我们已经提到，每个企业的成长都必须经历3个发展阶段：创业期、高速发展期和转型期。
创业期和高速发展期一般企业都能轻易越过，而转型期对企业发展起着至关重要的作用，决定着企业的升级突围。
我们可以看到，中国的许多企业盲目追求规模，频繁进行收购、兼并，企业一夜之间扩大几倍，但事实证明，这种盲目扩张大多都是失败的。因为这只是简单的资本游戏，仅仅是对资产的占有，没有考虑到企业效益的有效增长。
盲目地、无限度地占有资产，只会让企业成为短暂的“流星”。
案例2-2
以制作玩具起家的宁波金帆集团原是毛绒玩具行业的龙头企业，但因资金链断裂于2008年宣告破产。
金帆集团倒闭的原因主要归结于其盲目横向扩充。金帆集团在技术条件不完善的情况下盲目进入手机行业，后来又涉足小灵通生产领域。但由于小灵通市场已经达到饱和，金帆手机业务陷入危境，导致数千万投资血本无归。
可见，盲目扩张已成为“冠军企业”的“生死门”。
曾在计算机远程图像监控系统的研究开发等方面获得数十项国内外专利的中国软件企业——南望集团，因资金链断裂于2008年提出破产重整申请。
南望集团破产的症结在哪里？其症结也在于盲目扩张。
南望集团在主营业务发展较为稳定的情况下，开始高调进入水电、房地产等领域，并斥资数千万元用于购买美国的油田。
由于许多投资在短期内无法收回，为维持企业正常运转，南望集团不断借入高利息的民间借贷以填补企业的资金空缺，再加上竞争的激烈，南望集团最终陷入“饮鸩止渴”的境地。
无独有偶，曾经大肆收购德国著名电动工具品牌LUTZ的中国电动工具的十强企业——中强电动工具公司，因资金链断裂于2008年宣布破产清算。
另外，彬彬文具、贝发文具等大型企业也因资金短缺陷入困境。尤其是贝发已经到了“等米下锅”的地步。
这些企业的困境、倒闭、破产给我们的警示是：缺乏未来集中性的战略计划，盲目追求横向扩充，是企业效益低下的原因。
企业为了做强、做大，向各地辐射并没有错，错的是企业自身没有未来集中性的战略计划，耗费大笔资金收购国内的小企业，造成对资金的需求急剧扩大。
因此，企业无论处于哪一阶段，都需要未来集中性的战略计划。它是一个企业发展的方向，是一个企业日常生产经营活动开展的指南。
而事实上，国内一些企业并没有认真制订未来的战略计划，更多的是倾向于机遇，抓住机遇就是这些企业未来的发展战略。原因很简单：市场的资源有限，企业的发展机会相对较少，要在“贫瘠”的市场中寻找未来，机遇就是一切。殊不知，没有未来集中性的战略计划，盲目等待机遇，企业的生存就无法维系。
企业未来的生存战略是变与不变的结合体，不变的是企业根据未来生存趋势确定将要走的路，变的是企业根据环境变化确定企业如何走未来之路。
如果企业能够快速、敏锐地捕捉到这种变化之势，并能乘势而上，就能主宰企业未来生存之路。