第二天，迈克会见生产经理吉姆，以便为他的第一个销售与运营计划会议做准备。罗顿是个典型的生产高级管理人才，迈克一见就喜欢。不管任务多艰巨，罗顿都能胜利完成。当然，每个人都有他的弱点。罗顿讨厌条条框框和开会；他是个实干的人，乐于待在工厂车间。
销售与运营计划就是每月举行的平衡市场供需的管理会议，其目的是寻求经济合理的方案来满足市场需求。如果供不应求，那么三科公司将采取相应措施，诸如提前生产、产品替换、外部采办、加班加点等。同样，要是供过于求，他们就讨论减少产量或者采取促销活动，以保证工厂和设备的充分利用。表面看来，每个人都认同销售与运营计划。
弗莱德每次都参加销售与运营计划会议，以便了解生产安排对财务报表的影响。财务部采用销售与运营计划中的数据来估算下季度以及本年度剩余时间的财务绩效。
每月在销售与运营计划会议前，生产部都要开个所谓的销售与运营计划会议准备会议。会议中要审查数据，并且准备销售与运营计划会议上要讨论的问题。
迈克走进生产部会议室，参加销售与运营计划会议准备会议。他注意到，罗顿站在会议室的后面，正与一位生产计划员激烈地讨论着。
“罗顿，怎么回事？”迈克问。
“我告诉你是怎么回事。”罗顿回答道，“销售与运营计划简直是垃圾。整个会议我都在解释：导致差劲的客户服务，并不是我们生产部的过错。”
“有多差？”迈克问。
“谁知道！那得看你要谁的数据。他们每月都改变标准。”
“来吧，把标准这事放到一边。我们能如期按订单交货吗？”
“不可能。”
“他们认为是你的错吗？”
“你开什么玩笑？他们当然这么认为！尤其是市场营销部的精英。他们不听我的。他们认为我在找借口。他们一直告诉彼得，分销商老是投诉不能按时收到货。我知道他们所担心的是销售提成。好像是我在从他们的腰包里往外掏钱一样。”
生产计划员、生产调度员和采购员点头同意他的话。
“大家坐下来，冷静一下。”迈克盯着罗顿。
“我能冷静得下来吗？一个月比一个月差，我受够了。”
“彼得是怎样看的？”
“他总是站在市场营销部那边。”
“难道他不知道我们是竭尽全力才达到目前的水平吗？”
罗顿笑了，他看着同事，然后转向迈克：“你是新来的，我不想撒慌。 不懂不承认，彼得真的不了解问题所在。他对生产一点也不懂。”
“够了，坐下来告诉我你要说的。”
“是，老板。彼得还不知道：当我们离开销售与运营计划会议时，他实际上已经同意了好几百万元的零配件采购。我们的工作是执行每次的销售与运营计划。真的，我们已经做得够好了。”
“你的意思是说，你不相信那些预测以及零部件供应。”
“他不是挺聪明的吗？”罗顿朝着被俘虏的观众咆哮道，“告诉你们另外一个小秘密，那个预测不过是一个玩笑，我从来就不参照它。要是我们按照预测来生产，那将无法在这个建筑物内堆放这些废物；最后我们只好把大部分东西扔了，简直是浪费。而且……”
“有人与罗顿有同感吗？”迈克问道。
“我们也这么认为。”一个计划员答道。
罗顿继续说：“我们比预测的已经滞后3个月了，而市场营销还是基于全年预测来进行。这完全没道理。但是，我不知道该怎么办了。你是个能人，我希望你能帮我们，因为我们已经受够了。”
每个人都盯着迈克，等待他的回应。
“我明白。除非销售与运营计划预测相当精确，不然你得不断地更改进度和优先次序。”
“你说对了。”
迈克继续说：“对分批生产的错误预测必将导致失败。每次销售与运营计划会议后，你们不得不加班加点全速生产。”
“整个月我们都是这样过来的。”
“你们描述的问题在许多公司都普遍存在，它们都是利用预测来制订原材料需求计划。每个星期原材料需求计划都提供新信息。不过，我敢打赌，你们根本就跟不上新计划。”
“当然不能，完全没有希望。”
“简单来说，基于预测的生产计划等同于赌博，从来就不会精确。除非有大量的库存，否则我们就不能提供高水平的客户服务。即便有大量的库存，有时也不见得凑效。”
“那我们该怎么办？我不知道还能忍多久！”
“明天在销售与运营计划会议上我会解释一下。”
“干吗不现在就解释清楚？”
“我想一次办妥。我知道这不是你的办事风格，但是请你多一点耐性。”
销售与运营计划会议在每个月的第二个星期二举行，以便回顾最近的财务绩效。会议就在装修简朴的董事会会议室举行。在那里，发言人可以使用一些最新技术发明。对于一个21世纪的电子公司来说，对此每个人都有热切的期望。
彼得端坐在20英尺长会议桌的一端。会议开始，他放了个幻灯片演示。其内容是整体工业的状况和主要项目的进展。然后，他沿着桌子走一圈，各人先后做了每月报告。
市场营销副总裁斯蒂夫首先发言。他回顾了本月以及最近3个月的订单速度，然后对第4季度以及明年上半年的市场营销做了预测。接着是研发总监兰迪，他提供了新产品更新发展信息。接下来，弗莱德回顾年初以来的财务表现，修正了全年预测。要是弗莱德提供的数字达到或者超过原计划，那么会议就会沸腾起来；要是三科公司达不到对董事会和华尔街的承诺，房间的紧张气氛就会升级。最后，罗顿回顾了产品库存水平，以及为达到斯蒂夫的销售目标而做的生产计划。
“罗顿。”斯蒂夫说，“咱们计划提前生产的产品，现在怎么成了还要等8个星期呢？我们的分销商抱怨，他们已经打出了广告，但是没有商品出售。要是我们不现在发货，他们将取消广告。你看该怎么办？”
“该死，斯蒂夫。”生产经理罗顿满脸通红，脖子的青筋鼓起：“每隔几个月就有这么一回。每条生产线都满负荷运转，可是产量总比预测少20%到50%。你还想要我们怎么样？”
“我尽力而为吧。”斯蒂夫翻着分发的材料，试图回避罗顿的问题。
“我可不是魔术师。”罗顿掏出笔，迅速做了记录，“我们尽量调整出最好方案，按照预测来生产。你们都好几个月没完成营销预测了。这回只不过是我们拖延了生产计划，算你们走运。要不是我们几个星期前停产那些迟迟不运走的产品，恐怕仓库早就堆满了。我们不能愚弄供应商，不能浪费他们的时间。”
“那么，电压保护器的生产怎么办呢？这些产品我们也没货了。”斯蒂夫反驳道。
“你们的销售达到预测了，可我们再也没有足够的零部件了，因为弗莱德定了个采购限额。”
“我们的资金快用光了，我们再也不能在库存方面提供资金了。”财务总监弗莱德说。
斯蒂夫回应：“要是不能向客户提供售后服务，我们就不能完成销售额。这怎么能解决资金问题？”
罗顿没有理睬斯蒂夫，他继续说：“拉尔森建议新产品在2个月后推出。我该怎么办？再多生产些被高估了市场需求的产品，却看着产品堆积如山？急剧增产目前畅销的产品，接着期望产品保持畅销？还是为新产品的推出保留一定的生产能力（production capacity）？我不可能面面俱到。你来教教我吧。”
彼得受够了，他转向迈克问：“你怎么看？”
迈克迅速站起来，走到房间的前面部分：“你们都在努力实现同一个目标。不过，要是不能精确预测市场需求，你就别想实现经济合算。在本行业或其他行业能做到这点的人，我遇到的不多。”他拿起笔，在白板上写下了“预测”一词，然后在上面打了个大叉。
“什么意思？”研发总监拉尔森问。
“我们花了那么多的时间去不停地更新预测，可我们还是不能得到精确的预测数据。罗顿甚至不用这些信息来计划生产。如果让他按照预测来计划生产，我们就得要更多的库存。我敢打赌，弗莱德也不用那些数据来做他的财务预测。”
弗莱德这时忍不住笑了起来：“你说对了。我真的没有用销售与运营计划会议的原始数据。我查过了，那些预测与历史模式、市场基本情况不符，因此我制订了自己的财务预测。”
“我不敢相信。” 罗顿盯着弗莱德说，“我的确是这样做的。我参照了历史表现记录，然后修订销售预测，以免麻烦。要是我不这样做，你不可能有足够的地方堆放产品。”
“让我总结一下。”迈克说，“斯蒂夫承认不能精确预测销售情况。罗顿和他的下属不相信所做的预测，他们另立自己的计划。弗莱德用自己的方法制订财务预测。因为我们的如期交货率太糟糕，客户服务部被分销商的电话炮轰得厉害。”
彼得把身体往前靠了靠，看着迈克说：“你有什么好建议？”
迈克手指白板说：“我们要摒弃预测需求，转而采纳精益体系，要尽快。”
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