对于企业来说，管理好的企业就能够使企业的一步步更具有竞争力量。那么企业如何更具有竞争力?
首先要制定和规范战略，企业战略在制定时，要严谨，执行者能坚定的战略方向执行下去。要找出几条主线，根据企业的实际情况，明确企业每一个工作流程。在管理过程中，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程和岗位职责来推动执行者的工作，让执行者通过职责和流程清楚自己该做什么，应该怎么做，而不是事事靠上级领导来推动。只有这样才能使执行者优先配置执行资源，而不是抓不到工作重点，导致工作的低效率。
其次是提升员工的整体执行技能。要提升企业中员工的整体执行技能水平，一方面在招聘过程中要选具备执行力的人才，另一方面在企业内部进行和持续职业化训练，主要是通过执行技能和技能运用的培训与考核来实现。执行力还需要不断学习和在实践煅炼中逐步提升。各部门要积极创造条件，作为员工本身也要通过自学等形式不断提高综合素质。再次，要建立监督机制和奖惩机制，达到权责统一。根据工作需要和实际能力落实执行者的目标和任务，在权责明确的前提下，要完善对各级人员工作过程的监督机制和工作表现的考核机制，把对人员的各种待遇与其执行力挂钩，这既是提升执行力的动力，也是提升执行力的压力，监督机制能够在执行过程中对执行情况进行定时或不定时检查。及时发现不足和错误，及时采取相应措施,弥补政策执行损失。奖惩机制则能够在执行结束后，评定执行人员的综合表现，并在一系列执行活动结束后，实施阶段性奖惩措施，形成能上能下，能进能出的良性竞争机制。最后，要特重视团队建设。
企业能否生存与发展的关键在于经营。企业经营的根本原则是普遍适用的，企业文化的基本元素也是相通的，优秀的公司都有着相似的“DNA”，它能帮助企业经营管理者，尤其是小企业家明晰持续发展思路，找准努力方向，从而由此迈上正确的经营轨道。
在产业链的架构上小企业相对于大企业言之，就如众星捧月，大企业要依赖中小企业的服务才能更好地发展;在小企业的维护下，大企业才能更好地发挥作用，而且有很多大企业本身就是从小企业发展而来，因此它们是你中有我、我中有你，互相成长的。就此角度延伸，当足以显现小企业是否突破瓶颈、提升竞争力在整个市场经济发展进程的重要性。一般而言，大企业很多零部件都靠小企业来提供，所以不能只靠大企业维持国家经济，在很多国家，小企业管理机构往往是政府部门里的大机构，毕竟小企业在经济市场中有如下的功能：⑴保持经济活力、促进经济成长;⑵提供多数就业岗位、促进社会稳定;⑶是技术创新最活跃的主体;⑷深化生产专业分工、促进大企业发展;⑸推进市场化进程，促进经济体制改革;⑹推动农村工业化、城市化，促进区域经济快速发展。
在小企业处于外部环境：竞争秩序不规范、融资管道不顺畅、企业间协作配套关系不协调、社会化服务体系不是很健全等发展条件，如何改善企业素质、强身自立突破瓶颈、提升自我竞争力，获取持续性的竞争优势呢?拟借版面提出构思以供诸君研讨。我认为小企业至少应有如下锻炼：
1.学习、改变管理观念、提升企业素质
改变观念是小企业发展的最重要原因，管理是以人为本的一种协调艺术，管理的成功与否关键在于管理者的观念是否合理化。所谓合理化在于：①清醒的评估企业面临的环境及形势，发挥优势、避开弱点，制定战略策略;②用现代化的管理思想、方式和方法治理企业，开创符合企业的新路，不能只简单的模仿某种管理方法;③管理风格、价值观是影响企业的重大因素，应该刻苦训练，认真总结;必须使一切充满活力，活力= 智力× (毅力+体力+速力 )。
2.以顾客需求为经营导向
在台湾时发现，小企业的经营者非常注重“以顾客需求”为经营导向，他们经常出国学习访问，了解不同地区、不同国家顾客需求的差别，具有强烈的全球化经营意识。以顾客需求为经营导向，就是企业生产出来的产品要符合顾客的需求。如今小企业是以市场导向，也就是看哪一种商品有市场就生产哪一种商品，进入到市场和其他企业竞争，争夺市场和顾客，而不是拥有自己的顾客。企业由于长期处于卖方市场，养成了酒香不怕巷子深的观念，鲜少以顾客需求为导向来经营。外国企业却非常重视顾客导向，注重聆听顾客的声音，企业如果能够尽力替顾客着想，它必定会取得成功。了解顾客需要的是什么，做出灵敏的反应，尽量满足顾客的要求，这样经营运作企业才能使企业有很大的弹性，一个运作流程可以从3周缩短到10天，这样才能加大企业的弹性。
3.注重对部属教育训练的有效性
管理者应激发部属接受教育训练的积极性，促使部属在学习过程中在态度上加深认知，使他们明确接受教育和训练是立足于个人长远的自我完善，而不是仅仅为了上岗而训练。学习的过程应该是心灵净化的过程，要从情感上接受所学的知识和技能，带着兴趣学习，才可能全身心地投入，真正的学习要有激情，有激情才真正能够吸收，学习的目的是要超越记忆这个层面，以交流和实践应用为目的，才能真正获得预期的收获，寓学习于乐趣，，寓工作于游戏，有效地提高了工作效率和质量。所以作为一个企业的经营者要努力塑造一个愉快的、使员工兴奋的、有成就感的工作环境，才能提高企业的创造力。
爱因斯坦在一百年前发表了相对论，传说有个比喻：「假如男生和女生在一起的话，一个小时感觉只有5分钟，但是假如坐在火炉上，坐几分钟好像好几个小时」。所以要测试一个部属对于工作是不是感兴趣，就给他分配一项工作，过一段时间后问他“你感觉这项工作用了多少时间?”他说好像只有5分钟，其实已经过了半小时，这表示他对工作很投入，反之，那就是他对这项工作不喜欢、很勉强。
同时为了落实最关键的顾客导向经营理捻，因此在员工的先期教育中，树立人性化的教育理念是非常重要的。再者，在经理人队伍尚未成熟之际，人才培养对经济成长尤显得相对的重要与迫切。
4.善于发现自己优势，以企业自身优势为经营出发点
企业开拓和占领市场应该立足于企业自身的优势，要力求产品的创新，创造出自己的独特亮点。首先要问自己能做什么?其次要问自己能做好什么，自己的核心专长是什么?产品创新是与品牌直接紧密相连的，如果一个企业生产的产品与众不同，就可以由自己来定价，这是对于大企业来讲。而对于小企业，只保证质量就不必过分追求品牌，尤其是小企业为大企业提供零部件、零配件、原料、辅料，因此要靠优质的零部件在这一领域提高市场占有率。其次，我们传统中有很多优秀的东西一直没有被发掘出来，面对WTO的挑战，我们不应仅仅把目光瞄向外部，同时也应看到自己的优点和长处，扬长避短。
例如，中国很多制药厂拼命地想把生产的中药销售到国外去，由于各国政府对药品的进口有严格的限制，使中药的出口遇到很多障碍。于是有些企业另辟蹊径，将其做成保健品，从而顺利进入各大超市，拓展了销售渠道。
5.观念创新、注重调整事业模式和经营模式
小企业要强化在观念创新的认知和实践程度，注重调整事业模式和经营模式。转化观念的一种说法叫做“平行思维”，平行思维就是说不能够执着于一条思路，原有的路子、原有的想法都要改变，要改变思路，改变之后便豁然开朗。譬如一个人腿瘤了，没办法与别人赛跑，但是借一辆自行车，就比对方快了。
观念创新也就是灵活经营运作，在整体的经营规划中，提倡管理者系统思考，充分注意因果关系，要有因果认知，所以当我们根据某个思路运用某一种经营模式已经到了顶点了，就必须换一种经营的模式，也就是采取新的思维模式和新的盈利方式。自主创新，避开与同行业中大企业的正面交锋，才能取得更好的发展。
6.善用行业协会行政机能
通过建立行业组织来保护同行业者的利益，使小企业能更快速的成长起来。在日本的行业协会作用很大，它们一致对外，甚至把政府、学者、企业都联合在一起。在汽车制造、电视机这方面，他们引进了美国的电视机技术，然后又出口返销到美国去，取得了很大的成功，这可以说都是行业协会起的作用。尤其在加入WTO之后，中小企业也加入了全球化的大环境，在这样的大环境下，不仅在国内同行间有竞争，而且进入国际市场竞争会更加激烈。在这个时候，特别是涉及到WTO原则上纷争的时候，需要协会与国家提供行业保护。
7. 要注重低成本的运作方式
设计产品时，要追求最低的成本，追求低成本不一定是坏事。比如丰田一直被人们评论为要把干毛巾挤出水来。事实上那是脑力的激荡，每一件事情他们至少要问自己五次为什么会这样，为什么不能那样，这是动脑筋，这样公司每年大概可以节省数千亿日元。
做自己的专长，培养自己的竞争力是对自己竞争，而不是和同业竞争，不断地挑战自己。企业的发展不在于抢夺市场占有率，而应注重利润率，重视现金流。例如，丰田汽车在全世界只销售了800万辆汽车，但是它的纯利润率比福特等三家世界大汽车制造厂商的总利润还高。而那三家公司合起来销售额已超过2000万辆汽车。
8. 不要打价格战
与同行争得你死我活对双方利益都是一种损害。我们应该有差异化的战略，要有创新思维，要有自己的思路，生产与别人不一样的产品，提供与别人不一样的服务，这样才能维护一个中小企业的利益。
9.精细化的市场性管理
使每一个人都把自己的工作与客户紧密联系在一起，从而创造自己每一个岗位上的最佳工作业绩，在这一点上，海尔提出了一个市场链理论(索酬、索赔、跳匣;SST)，实际上就是认真地去把自己的工作与市场紧密联系起来。市场链的实质就是把外部竞争的环境转移到企业内部来，企业的一切活动不再是直线职能式管理，而是流程管理，即以定单为纽带进行企业的一切活动。人人都是一个市场，用市场链把各个部分连接起来。每个员工都是市场，员工之间、部门之间都通过利益分配做到环环相扣。
10.内因为本,建立标准化、制度化管理体系
中小企业或许无法建构完善的书面化制度(内部控制文件化)，但增长既需要速度，更需要质量。如果说企业战略可以保障企业有正确的发展方向，那么内部控制则可以保障企业在前行的道路上不摔跟头。然而，内部控制的基本要求是在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制，引导企业加强控制，提高管理水平，同时兼顾运营效率。制衡作为一种机制是内部控制的重要构成，但是切忌一味地、片面地强调制衡，在权力分配和业务流程设置上过度制约，会影响企业的效率。
树立美好的前景愿望，让大家为共同的奋斗目标而努力，这有利于员工在工作中找准方向，明确目标，自司其职，减少彼此间的摩擦，增进团结，提升员工的工作热情。为企业的执行力及高员工对企业的满意度做好铺垫打好基础，调动大家工作的积极性。