经过市场经济的洗礼，一定时间的竞争和积累，诸多行业都成长起具有市场领头地位的本土品牌。但是幸福的日子还没来得及细细品味，猛然发现，品牌遭遇夹心困境。上，是国际大牌的打压，下，是成长品牌的步步紧逼。如何比肩甚至超越国际领先品牌，如何拉大优势，甩开把自己作为阶段目标的追赶者，是本土领先品牌共同的迷茫。
前有虎，后有狼，夹心品牌何其煎熬!仅李宁为例，为夹心品牌指点迷津，拨开云雾。李宁公司早先凭借李宁个人的知名度迅速打开市场。并长期保持着中国体育用品市场的领头地位。然而，2003年，李宁首次被耐克超过;2004年，其又被阿迪达斯甩在身后。面对耐克、阿迪达斯的步步紧逼，李宁公司避其锋芒，在耐克、阿迪达斯专注于在一线城市发展的时候，自2005年始，李宁公司全力完善二、三线市场的分销网络，把触角伸到了二、三线市场。这些市场的发展，为李宁公司的零售销售额做出了重大贡献。到2009年，李宁以83.87亿元的销售总额反超阿迪达斯，重夺国内市场“老二”的位置，也逼近耐克的销售规模。
然而，以销量对抗品牌，这是李宁之前应对国际领导品牌时所做出的对策。如今局势反转，李宁突然发现，自己的竞争对手不再仅仅是耐克和阿迪达斯这些跨国巨头，以安踏为代表的晋江帮，以及以过去被自己低价剥离出售的KP为代表的休闲体育服饰品牌，正在迅速成长为强大势力。安踏等品牌与之前李宁赶超阿迪达斯的策略不谋而合，在二、三线市场以惊人的增长速度追赶李宁。李宁陷入行业高端领导品牌与低端走量品牌的夹击中，品牌影响力不敌行业顶尖领导者，销量被低端品牌不断蚕食。
面对这种夹心层的不利局面，2010年6月底，在李宁公司20岁生日庆典上，“李宁交叉动作”的全新Logo亮相，同时新品牌口号“madethechange(让改变发生)”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”，目标直指“90后”，意欲抢先一步，占领未来的消费大军。新战略显示出李宁正在试图摆脱早前作为跨国品牌廉价代替品的形象，向一个更高端的品牌转变，通过品牌提升获得更高溢价。李宁希望成为耐克、阿迪达斯一样的跨国大牌，但在“80后”、“90后”的主力消费者的眼中还是一个国内品牌;提价让李宁公司在国内市场立身的根本渐渐发生动摇。李宁公司的主力市场在国内二、三线市场，这是一个极其注重性价比的市场。而李宁公司不断的提价举动让产品的性价比越来越模糊，销售增幅呈逐步下降趋势。2011年李宁上半年营收42.9亿元人民币被安踏以44.5亿元所超越，本土品牌老大地位暂时丧失。
另一方面，国际品牌的动作比人们预想的要快得多。李宁新的品牌策略发布后不久，他们放下身价，开始下沉到二、三线城市。2010年8月耐克推出的300元低价鞋，较目前的售价下调25%。调查显示，目前中国二三线城市，市场最易接受的鞋类定价在170元~250元之间，而作为国际品牌，耐克定价300元，仍然会吸引追逐品牌的“90后”一代，这恰好是李宁的目标消费群体。
一线市场已经是耐克、阿迪达斯的天下，二三线市场中低端产品上安踏、匹克等晋江品牌则更具竞争力。随着现在耐克、阿斯达斯的价格下降，安踏、匹克等晋江系品牌形象的不断提升，李宁在品牌上面临着耐克、阿迪达斯的打压，和安踏、匹克等品牌的崛起的上下冲击。在发展渠道的数量上，安踏、匹克的渠道下沉速度又比李宁快了不少。在国内一线城市增长乏力，国际、国内品牌纷纷下沉二、三线城市的情况下，李宁面临着失守的危险。是向上走高端品牌路线，与国际大牌一较长短，还是继续执行中低端走量模式，与安踏等展开销量销量厮杀
品牌成长避免教条灵活运作
在2010-2011年中国体育用品市场的竞争格局之变中，我个人认为，李宁公司的策略过于单一和教条化，忽略了长期战略和短期战术的组合，对国内市场针对性品牌竞争策略及战术准备不足，因此陷入了被动。应该说，如果我们对中国体育用品市场有深刻的理解，或者对中国这个全世界都非常特殊的市场有深刻理解，就应该明白，在中国市场，没有所谓的真理性策略，必须因应市场变化进行策略的转化与推出。
首先我们看看李宁的策略：李宁公司采取的这次品牌转身与价值提升的意图很明确，即大幅度提升品牌价值，跻身国际品牌行列，并利用90后新知新觉的消费特征来直接获取品牌心智占位，从而避免和安踏等国内二线品牌实现价格的恶性竞争，完成自身品牌的华丽转身。然而，这一战略意图显然忽略了一点，那就是品牌背后所隐含的不完全是品牌带给人的价值感受，其实品牌本身也包含了产品本身、价格、渠道运作、市场推广等因素。在这方面，显然李宁的策略层面教条了，即认为既然品牌价值要提升，那么产品价格就不能下来，因此缺少了产品组合、推广组合、子品牌组合等系列策略，导致在转型初期无法守住销售，反而带来一系列真正的问题。必须说明的是：当前在中国任何一个市场，任何的行业品牌在做品牌转型的时候都不要忘记企业的销售成长，这是一个硬道理，也是企业生存战略最核心的，一切都应该围绕这个核心。
为什么这么说，我们从行业和市场格局及品牌来看就能明白这个道理。
其一：中国体育用品市场与品牌竞争格局未定，市场份额之争尚需多年
中国体育用品市场的扩容、市场消费结构的改变、企业市场占有率的形成并未定型，对于任何一个品牌都有自己的细分市场和空间实现销售额的增长。李宁在多年稳固中高端定位的同时，却从未推出任何组合型的策略来占领不同定位的市场空间，实在是一大失误。例如耐克和阿迪达斯的策略非常明确，先占据一线市场，守住高端价格，进而依靠产品组合及价格组合策略进军二线市场。而安踏从中端做起，通过品牌传播及品牌塑造等手段在产品线逐渐延伸中高端产品。而只有李宁这么多年非此即彼，缺乏战术性袭扰对手的竞争手段。要知道无论从资本规模、产业链优势、品牌积淀李宁均无法和耐克及阿迪达斯相比，因此，李宁在国内必须要首先确保自己的销售额和市场占有率获得提升，从而累积未来和国际品牌的竞争资本。在这一点，饮料行业的娃哈哈非常值得李宁来学习，娃哈哈从未拘泥形式，而是一直以销量为核心进行策略转换，稳扎稳打，结果累积了超凡实力。在这样的竞争格局下，其实销售才是核心，品牌的运作必须围绕销售，产品组合围绕销售。中国体育用品市场的格局与变化还要至少5年的拉锯，这一点，中国体育用品企业应该有足够的战略认识
其二：当前的竞争，什么才是李宁的核心是品牌还是销售
前文我提到在当前市场，其实市场份额之争、渠道之争才是根本，品牌一定是辅助，是为了确保这些的争夺。这一策略安踏等国内二线品牌用的淋漓尽致，而李宁品牌却显得畏首畏尾。李宁真正的起价及核心优势原来恰恰是这一点，但这些基因却在近两年丧失，令人堪忧。体育用品之争，原有李宁的优势是什么呢优势的店面、高性价比的产品、卓越的销售及导购人员、灵活的竞争策略。而如今呢李宁似乎想采取一种以自身为主的策略，结果竞争者把他研究的非常透彻，处处针对李宁出招，李宁必然陷入被动。作为行业的标杆企业，李宁必须放下身段深刻研究竞争的企业，尤其要继续发挥过去在销售体系上的优势，提升单店运营能力，这样才能实现真正的品牌转身。
从上述的观点出发，我个人对于李宁未来的策略进行部分构想，仅仅作为一种探讨和参考。
第一：树立以销售提升和市场占有率提升为核心的战略，围绕这一战略制定相应的策略。品牌力的提升是长期行为不是短期行为，在这方面李宁做的已经非常好，但应该适当缩减开支，同时不能教条主义地制定品牌和产品价格之间必须对等的死规定。例如：李宁为什么就不能出一个子品牌去袭扰安踏，占据安踏的市场，打击安踏的份额呢这部分的产品就可以采取价格战的战术。事实上，这种策略根本不会影响品牌。宝马从1系、3系、5系、7系，只见宝马越卖越好，未见对品牌有什么损害。我个人认为当前阶段不是谈什么格调和品牌至上的时候，而是要围绕销售和利润进行全系列的配套。
第二：明确制定应对阿迪达斯、耐克、安踏等品牌的竞争战术，并且做充分的准备，不断按照时间段系列的推出二三线市场必须再阶段性推出系列活动及销售促进措施打击一线品牌的销售攻势，破解安踏的策略。包括：竞争性产品的推出、一线销售促进战术手段的组合、店面覆盖的投入等等。用短期竞争换长期优势，这才是当前李宁要做的事情。