中国企业的转型升级、中国经济的转型升级，都已经迫在眉睫，箭在弦上。路在何方?中国鞋企正在面临一个发展的关键时期，成则达济天下，败则满盘皆输。我们所依托的低成本优势正在被不断地侵蚀，中国鞋企能否更上一层楼迎来更加辉煌的明天，关键就在于能否进行商业模式创新。
商业模式是什么?
商业模式远远大于并包容了盈利模式，商业模式是“企业战略的战略”，创新了商业模式，企业就能获得10倍的利润，获得10年的持续发展，更能对接风险投资与登陆资本市场。得商业模式者得天下。
为什么同样的技术水平进入同样的行业，经营结果却完全不同?为什么辛苦十几年甚至几十年的企业，被新兴企业转瞬间轻松超越?为什么辛苦累积，企业却无法突破成长的天花板?为什么企业利润总是那么微薄?为什么企业经营总是受上下游的夹板气?为什么从制造业、外贸出口转战国内市场，不知从何下手?为什么在与风险投资对接时不得要领?
其实，关于商业模式，有两句话可以形象地概括：第一句话，“自己可以复制自己”;第二句话，“别人很难复制你”。这两句话看似是矛盾的，但它恰恰是商业模式的形象解释。所谓“自己可以复制自己”，就是说企业的销售额不断增长，企业的利润不断增长，门店数不断增长，也就是企业的经济效益不断增长，是一个长期可持续增长的过程。当然，增长未必是单纯代表自己运作，也包括并购整合式的增长，不管用哪种方法，你的经营效益都在不断增长。我们很多企业在经营过程当中，很快就遇到了增长的天花板，这就说明第一句话还没有突破，还没有得到真正解决。
如果某件事情你能做，他能做，我也能做，此时只有一个通常的解决办法，就是残酷的价格战。激烈的价格战通常会导致利润微薄。所以，企业必须完成商业模式第二句话“别人很难复制你”。其他企业看着你赚钱干瞪眼，这个时候你就会有很好的利润，因为你拥有了企业经营当中最为宝贵的“定价权”。为什么说风险投资看中的项目非常关注商业模式，因为投资商希望你的企业具有“定价权”，有“定价权”的企业往往意味着可以获得高利润，为什么你可以定价?因为这个事情你能做，别人做不了，你能做，别人很难做。这是商业模式的又一原则。
商业模式四大经典案例
百丽鞋业，中国零售市值王
相信很多的女性顾客对百丽公司都非常了解，这家公司在中国拥有品牌女鞋前10名中的4个品牌，百丽、天美意、思加图、他她。同时，它还拥有30余个国际知名品牌的中国代理经销权。百丽公司的鞋业综合毛利率达到了非常惊人的62%，很多高科技企业家当听说百丽卖鞋的毛利率达到62%以后都非常吃惊。
为什么百丽公司能够实现这么高的毛利率?原因在于它在零售终端实现了控盘。据统计数据表明，中国品牌女鞋销量的71%来自于百货商场，而百丽通过它进入到销量前10名的4个自有品牌(实际上它有6个自有品牌)、30余个国际品牌在百货商场内开设独立专柜，就牢牢控制了百货商场零售终端。在每一个百货商场，你看到的是不同的品牌专柜，但这些专柜的背后都归属百丽公司。
当百丽公司在百货商场控盘零售终端以后，一个顾客走进百货商场选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。所以，在这种情况下，对于百丽公司来讲，它并不是在依靠某一个单一产品，而是在发挥“商业模式的力量”。
正如著名管理学大师彼得·德鲁克所言：“21世纪企业的竞争，不再是产品与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”百丽公司就是非常经典地体现了这样一个企业经营理念。百丽公司的广告投放很少，不像奥康、红蜻蜓公司广告那么多，这样的企业看似默默无闻，但其实它牢牢地控制了零售终端，控制了鞋业市场。
打个比方，企业打广告、抓生产，是在“造坦克大炮”，百丽公司在干吗?在造“核武器”，在造“原子弹”，从广告投放角度而言默默无闻，但是牢牢地控制了主动权，控制了宝贵的零售终端。各位读者有兴趣可以去百货商场的女鞋区看看，少则1/3、多则1/2的女鞋专柜都归属于百丽公司，所以，当百丽公司控制住销量最大的百货商场零售终端后，它就会牢牢地控制住消费者，于是百丽可以获得62%的高毛利率。同时，各位读者可以试想百丽这样的盈利状况是否可以持续很多年，还是说像很多公司那样可能明年就不赚钱了?百丽公司的毛利润是传统卖鞋公司的10倍，按照目前的态势完全可能持续10年，因为它牢牢地控制了终端，这个零售终端话语权后来者根本没有机会拿到，不仅做鞋业的拿不到这些零售终端，甚至做其他产品的也拿不到这些零售终端。比方说你有个很好的产品，利润也很高，信誉也很好，想摆进百货商场一楼，但是确实没有机会了，因为百丽公司不会把这黄金地盘让给你!由此透过现象看本质，连锁行业的本质是什么?为什么风险投资看见连锁项目就很关注，风险投资就叫“风投”，为什么叫做“风投”?就是看见好项目就疯了。其中往往能够让“风投”疯了的项目就是“连锁”。为什么风险投资看到连锁就会发疯?原因就是连锁业的本质就是“房地产”。当百丽公司把百货商场零售柜台牢牢地占据之后，后来者就没有机会了，当百丽公司有了“房地产”独特的稀缺性后，它就有了“定价权”，所以，百丽公司可以获得62%的毛利率，而且可以10年长期控制高利润。
百丽公司的本质就是一个“类房地产企业”，麦当劳公司的利润来源于什么呢?出乎多数读者的意料，麦当劳公司的利润主要来源于房地产，而不是汉堡。中国的房地产公司商业模式简单而粗暴，而超过40%的项目当中，主要的利润支撑点又恰恰就在房地产，这值得中国每一家房地产公司的管理者深思。企业的商业模式有没有把房地产当成一个支撑点?当成一个关键要素?连锁业的本质就是房地产，就是类似于房地产，所以它比较容易找到这个支撑点，而其他的产业呢，能不能找到这样一个支撑点?这值得每一位企业的管理者深入思考与探索。
百丽公司不仅牢牢地控制了百货商场的零售终端，同时也善于通过资本运作来扩大零售终端的优势。鞋业公司往往现金流不错，很多鞋业公司自认为不缺钱，往往不屑于与风险投资对接，而百丽公司并没有这样狭隘地思考，融资并不是单纯“融资金”，更是“融资源”。百丽公司在融得摩根士丹利和鼎晖基金的风险投资之后进入了企业发展的快车道，2007年5月23日在香港交易所成功上市。
今天的百丽公司能达到什么样的营收规模呢?相信超出了很多人的预期。这样一个默默无闻的庞然大物，截至2008年，销售额已突破178亿元，规范化后的税后净利润已突破22亿元，税后净利润率大概在12%左右。这样一个庞然大物，在过去的两年里依然保持高速发展，其中相当大的因素就是不断并购。百丽公司在上市以后，3.8亿元收购了Fila，6亿元收购妙丽，16亿元收购江苏森达，15亿元收购香港上市公司美丽宝，美丽宝本身就有多品牌的鞋业，所以进一步扩充了百丽公司的零售控制力。百丽公司依然在快速增长，虽然它已经是一个价值将近200亿的公司。这样的增长就源自于百丽公司牢牢地控制了百货商场这样一个占着中国品牌女鞋销量71%的黄金地段。百货商场动辄几万平方米的投入，但最终发现其实是给百丽公司开的，百丽鞋业现在已经有7000个零售终端，百丽公司同时是服装零售大鳄，已经有3000余个零售终端，所以百丽已经有10000个左右的零售终端。百丽公司，与其说是一个卖鞋的公司，不如更准确地说它是一家零售连锁企业，而它的成功本质就是“类房地产”。
中国Kappa：5年300亿的成长奇迹
中国动向这个名称很多人都非常陌生，但是中国动向所拥有的品牌却有很多人非常熟悉，那就是Kappa，在国内也被称为“背靠背”。“背靠背”品牌在中国的迅猛成长堪称一个奇迹。2002年进入中国市场，Kappa是一个意大利品牌，最早李宁公司是它的中国区总代理。中国动向公司从李宁公司分拆，2008年的销售额达到33亿元人民币，成长速度惊人。李宁公司2008年销售额为67亿元，可怕的是中国动向公司的利润率极为惊人，其毛利率又是一个惊人的62%。但是它的62%跟百丽公司又截然不同。百丽公司是一家纵向一体化的公司，生产环节、零售环节都做，所以百丽公司62%的毛利率里面包含了生产环节的利润和零售环节的利润，而中国动向公司不一样，其生产环节外包了，所以没有生产环节的毛利部分，其零售环节都交给了全国近50家经销商，所以也没有赚零售环节的利润。中国动向公司62%的毛利润就源自于它的品牌和研发设计能力。生产利润、零售利润全部放弃了，依然有62%的毛利率，看似与百丽公司一样，但实际上整个中国动向价值链的毛利能力比百丽公司更强、更可怕。然而，更可怕的是这家公司的净利润率，作为香港上市公司，其规范化程度很高，税后净利润率达到了惊人的40%;还有更可怕的事情，该公司创造这么高的净利润，人数却特别少。在收购日本Phenix公司之前，公司只有500～600人，每年却能够创造13亿元净利润。500～600人创造13亿净利润，这个财务数据远远地超过了老东家李宁公司。
之前我们已经提到，中国动向公司曾经是李宁公司投资的一个业务，为什么李宁公司把它的业务分拆出来了呢?分拆的价格是多少?三四千万元人民币。这是当时公司的估值，中国动向公司2008年在香港上市时，股票市值达到了300亿元，成为中国服装业市值最大的公司。2008年300亿元，2005年三四千万元，短短的两三年增加了1000倍。
为什么当初李宁公司把中国动向公司Kappa的业务卖掉呢?多种原因之中有两个重要因素：
第一，当时中国动向的业务并没有看到非常巨大的成功机会，当时它跟其他公司一样经营传统风格的运动服装，而且当时的业务利润有限。
第二，一个非常有意思的话题，Kappa的品牌所有权属于意大利公司，而这对于上市公司业绩稳定性来讲存在巨大的安全隐患。在上市公司，我们对代理类业务称之为“奶妈型业务”，“奶妈型业务”的不可控风险比较大，其风险在于缺乏控制力，你的控制权拱手让给了品牌拥有者。
中国动向的第一个重大突破就是，产品做出根本性创新、颠覆性创新，做出重大改变。意大利的Kappa品牌有两大风格产品线，一条产品线是我们经常看到的传统运动装，另一条产品线就是我们今天看到的Kappa中国的时尚化运动服装，叫运动时尚化。时尚化运动装在非运动场合穿着的人，远远大于在运动场合穿着的人，穿着时间更是如此，非运动场合远远超过了运动场合。
Kappa运动时尚服装的4个主题是：运动、时尚、性感、品位。这种定位你很难把它和传统的运动装相联系，传统的运动装宽宽松松，透气好，这就够了，没有那么多款式也不时尚，但是Kappa完全不同，Kappa的创新突破性理念就是运动服装时尚化。
Kappa时尚运动装的目标客户定位于那些宣称要运动但从不运动的人，那些想有运动感觉但不想出汗的人。像我们很多企业界人士都是其典型的客户群，我们都有工作上的应酬，工作生活不规律，往往得了“三高”了，得了脂肪肝了，企业界人士迫切需要运动也绝对应该运动，但是我们却往往有千万种理由不运动。我们做企业就要有热情，需要有激情，我们很多人要有一种运动的感觉，激情的感觉，但是我们就不想出汗。这种对用户需求的定位非常独到而精准，对用户的心理具有深入骨髓的洞察力与穿透力，甚至有些“毒辣”。Kappa就是找到了客户独特而尚未被满足的需求，“好的产品自己会说话”，促使了公司迅猛发展，甚至远远超过了它自己原来的设想。
中国动向公司的第二个重大突破就更有眼光了，也是我们商业模式第五式所讲的重点内容。公司向摩根士丹利基金融资3800万美元，向意大利公司购买Kappa中国品牌永久使用权(包含了全球优先购买权)。李宁公司曾经想获得永久使用权，但是Kappa不同意，那为什么Kappa后来又给了呢?因为Kappa母公司严重缺钱了，亲妈缺钱了，亲妈说我可以卖掉一个中国儿子，开价多少呢?8500万美元。而此时中国动向公司账上现金仅仅只有1000万元人民币。买还是不买?不买，没产品可做了;买，兜里没钱!总不能像买兽首的那个哥们，签了再说，反正不准备付钱。但是买自己正在运作的品牌可不行。最后中国动向公司向摩根士丹利基金融资3800万美元，其中的3500万美元在兜里还没放热乎，就去了意大利Kappa公司。笔者曾经问过很多企业家，这样的事情你们干吗?自己辛苦融资融来那么多钱，才几个星期，90%的资金就去了别人那里买一个品牌，自己什么也没用上，这样的事情太吃亏了，绝对不干。这是很多企业家的真实想法。
其实，这恰恰是中国动向高层非常专业或非常高明的体现。为什么公司不含生产和零售环节，毛利率却能达到惊人的62%?为什么公司的股票市值能够达到300亿?为什么公司买来时才价值三四千万，3年后上市却能升值到300亿?为什么公司能够成功地走向资本市场?就是因为它找到了一个支撑点，掌握了“控制力”。这恰恰就是购买了意大利Kappa品牌中国的永久使用权。因为这样就能够长期控制中国业务，将命运掌握在自己手里。如此一来，堪称“画龙点睛”之笔，不仅业务可以长期可持续发展，同时，正是因为摆脱了“奶妈型业务”的被动局面，中国动向公司的资本市场价值才得以充分展开。Kappa中国从一个李宁公司担心的业务，变成一个如今价值300亿的企业，根源在于中国动向公司身份的改变，源自于控制力的彻底掌握，由此也就体现出“控制力”之于商业模式的重要性。
“控制力”在资本运作方面具有举足轻重的意义。有两家企业，利润不同，一家年利润3000万，另一家年利润5000万，前者有很强的控制力，后者没有控制力。从资本市场角度，投资者反而更愿意选择前者，因为“控制力”往往比利润更重要。有控制力和没控制力是完全不同的，资本市场投资的是未来，就是要考虑5年以后企业经营能否更上一层楼，而不是面临重大经营风险或不可预期性。所以，一个有控制力的利润和一个没有控制力的利润，其实是天壤之别，完全不可比。
中国的制造业，一百年都要干，但是干法应该完全不一样。“制造业”是到目前为止我认为最误人子弟、最误导企业家走上歧途的一个提法，它使得我们很多企业把专注点、兴奋点都放在了制造环节了，其实作为一个企业，从前端研发、零部件生产，到组装、批发，再到营销、零售、服务，这是一条价值链。中国制造业企业，过去只热衷于组装环节，这样的制造业是狭隘化的概念，真正的制造业企业应该关注整体长价值链。长价值链中众多的关键要素现阶段中国企业可能还很难把握，怎么办?只能通过全球化在全球范围内配置这些核心要素，缺品牌就可以考虑买品牌，缺技术就可以进行技术合作，缺营销渠道就可以采用合资方式进入国际市场。在全球化时代，全球范围配置核心要素，这是中国企业商业模式创新时一个全新的思考点，这也是中国动向给我们的重要启示。
安踏：模仿只是为了超越
面对强敌，你所能做的就是放低姿态地跟随，然后伺机超越。
安踏显然深知这一点。近年来，他们通过准确模仿耐克，在国内市场，一步步掌控了产业链上附加值较高的环节，如品牌管理、产品设计等。同时充分利用自己的本土优势，不断追赶耐克的脚步。
然而，仅靠模仿是远远不够的。
面对如此庞大的对手，安踏采取了一种“模仿+超越”的模式。这种模式不是简单的照搬、抄袭，而是在模仿的过程中，不断改善，不断超越。这种模式让安踏在短短八年时间，将销售额翻了58倍，大有赶超国际巨头之势。
品牌管理
上世纪90年代初，成立没多久的安踏也像晋江其他同类企业一样，承接了很多海外订单业务。但与众不同的是，它还同时在运作“安踏”品牌。
1994年，安踏公司正式将“安踏”作为商标注册，并放弃代工业务，集中力量推广品牌，从代言人、口号和广告这三个大环节上，进行品牌建设和品牌管理。
1999年，安踏聘请乒乓球国手孔令辉作为其形象代言，一年后，当其集奥运冠军、民族英雄等身份再次出现在安踏的广告中时，安踏也由一家小企业一跃成为家喻户晓的品牌。
2005年安踏开始将注意力转向国际市场，推出全新口号;“永不止步”，并推出一系列具有国际水准的电视广告，旨在全面提升了品牌形象。而这句口号和新形象均出自著名的4A广告公司——智威汤逊的手笔。该公司此前曾代理“耐克中国”的广告业务达十年之久。
成功的产品管理，让安踏在短短18年中，从晋江芸芸的企业中脱颖而出，从一个没有自己品牌的代工企业，成长为国内一线知名品牌，并向全球进发。
产品设计
为了提升研发水平，安踏广泛地从国外汲取“养分”，他们和众多国际知名设计公司及设计专家合作，还跟比利时、美国的设计工作室进行新概念、新材料的研发。为了更好地模仿耐克，安踏特意聘请曾与耐克合作过的设计师，加入自身的产品研发当中。还不惜重金从美、意、韩、日等国引进高水平设计师，现已拥有100多位高级设计师，建立起业内非常强大的设计团队。
安踏产品种类齐全，大致分为服装和鞋类，更可细分为篮球、网球、乒乓球、羽毛球、足球、跑步、综合训练、户外运动和运动生活时尚等子类。要支撑如此庞大而细分的门类不可能仅靠国外支援，必须有自己的研发机构。因此，安踏在北京、广州、厦门都设有自主研发中心。并在2005年成立全国第一家“运动科学实验室”。到目前为止，中国有关运动用品配件的标准，有三分之一出自这个实验室，安踏的功能性设计能力，进一步提高了品牌溢价能力，增加了品牌核心竞争力，逐步逼近耐克。
而在款式上，作为国际性老品牌，耐克一直在引领者运动鞋行业的潮流。事实上，全世界各大运动鞋品牌的设计理念都日趋相似，而他们的目标都是耐克，其中的分别只是有没有模仿到精髓。
在外形设计上，安踏对耐克进行了大量的研究，其很多产品外形都带有耐克的味道。有的款式在鞋底防震设计、商标位置、气孔位置、气孔大小、鞋带、鞋底弧度、鞋帮高度等方面都做得和耐克大致一样。而在某些高端款式，安踏甚至做得比耐克原型更加出众。
产品生产
在生产方面，安踏在学习耐克“轻资产运营”模式基础上，保留部分生产能力，建立独特的“局部轻资产运营模式”，即“部分代工生产”加“部分自产”的模式，进一步控制生产成本，以图逐步超越耐克。
安踏以制造起家，不仅引入轻资产运营的一些长处，同时也保留了自己在制造领域积累的优势。现在，安踏六成以上的球鞋由OEM生产。从2005年开始，安踏就跟裕元等巨型代工企业合作，进行外包生产，形成“自产”加“OEM生产”的混合生产模式。裕元工业集团是一家在香港交易所上市的台资工业公司，是全球最大主要国际品牌运动鞋制造商，耐克的球鞋制造主要出自裕元。如此一来，安踏球鞋和耐克出资相同的原料、相同的机器、相同的人手、相同的制造程序等等，试问又怎能不极度相仿呢?
安踏深知，惟有在产业升级和市场洗牌的过程中变成“价值链的管理者”，其利润才能形成竞争力，混合生产模式更有利于安踏扮演这种角色。
而在这种模式下，安踏要求供应商符合“与安踏共成长”的原则，如面料、辅料的供应商要有同等开发能力;同时也要让供应商赚钱，通过采购团队考核并留出合理的利润空间。
而只要为供应商增值，他们就愿意与安踏共同进退。为此，在让大规模生产变得更加灵活的同时，安踏也同步完成了对物流和销售体系的改善，加强了安踏作为“价值管理者”的能力。
渠道建设
安踏能脱颖而出，所依赖的不仅仅是出色的模仿能力，其超越对手最强的一环，就是决定营销成败的渠道建设。安踏从2001年开始，就率先在国内建立体育用品专卖体系，完成了从生产单一产品到综合体育用品品牌运营的过渡。
安踏的营销模式就是，安踏总公司控制公司的“各地区性营运中心”和总公司直营的“旗舰店”。各个“地区性营运中心”负责管理代理商和直接通过营运中心加盟的“小经销商”。代理商则直接经营安踏超过40%的店铺，同时也负责管理通过它加盟的“小经销商”。
这种渠道模式，区别于耐克的“大代理商模式”由于在一个区域有多家代理商，互相制约，不容易形成一家独大的局面。另外，分布全国的加盟店更加灵活、有效，将安踏的渠道铺向全国各地，尤其是国际巨头一直无从下手的三四线城市。另外，近年来，安踏开始入股其代理商，开始回购优质门店，力图更有效地控制渠道。
回头来看，安踏的成功之处在于采用了一种稳健的挑战型跟随战略。事实上，这是一种主动的战略，其目的在于通过蚕食标杆品牌的市场，逐步提高市场份额。在积累到一定程度的时候，一举跟上甚至超越、替代标杆品牌，使其品牌在消费者心智模式中和标杆品牌占有相同的地位。
安踏让我们看到，商业模式本身是不可复制的，但通过创新式的模仿完全可以建立自己的商业模式，这恰如丁志忠所言：“不做中国的耐克，只做世界的安踏。”
GOLDEN PARTY：从产品出口到品牌出口
一双高跟女鞋卖到99美元，这是东莞华宏鞋业有限公司董事长郭小平的目标。而东莞诸多制鞋同行一双女鞋的出口价也不过是几美元，连提价10%都非常艰难。
“假如只停留在制造环节，确实在价格上没什么话语权，但如果不断在产业链上延伸，在成本上升情况下，还是可以顺利通过提价将新增成本传导给下游且不影响销量。”在制鞋行业摸爬滚打了20多年的郭小平日前接受《第一财经日报》记者专访时谈到，他从6年前创建新鞋厂时就在琢磨“定价权”，经过几年的摸索，前端设计研发和中间制造环节已整合完毕，后端营销环节也在进行中，整条供应链雏形基本搭建起来，一步步地在价值链上前进。
设计开路
“攻下自主设计和品牌后，相对掌握产品价格制定的主动权，例如一双高跟女鞋出厂价可以从七八美元提高到15美元左右，跳过海外采购商，我们通过自己的贸易物流系统将货品直接发到欧洲零售商手中，这双鞋子在此环节价格已达到40美元左右。”郭小平告诉记者，他已从生产环节延伸到零售终端，只差在海外建立终端渠道这半步，近期将准备在意大利设立零售终端，一双女鞋零售价大约可达到99美元。
6年前，郭小平在西班牙注册了GOLDEN PARTY，如今，在华宏鞋业年出口200万双女鞋中，大约180万双以GOLDEN PARTY等自主品牌进入欧洲市场。在意大利市场，郭小平通过当地鞋商Salvatore在意大利建立八大鞋业销售区，由Salvatore统一将这八大销售区几百家零售商订单汇总，郭小平再按订单发货。而在俄罗斯市场的模式又不一样，俄罗斯终端零售商通过华宏产品网在线挑中设计样款后，直接向郭小平汇款下单。郭小平统一将现在运营模式称零售支援，实际上就是小批多样的生产供货，除了零售终端的价格外，其他环节的定价权基本由他来把握。
不同于以前对海外采购商动辄上万双的批量订单，这些零售商的订单比较零散，一款鞋几十双甚至几双都有，一款超过1000双的极少。从事外贸生意的人都知道，出口订单产品的数量和价格总是水火不容，量少的订单价格相对偏高，但许多代工厂都不愿意走出这一步，这涉及到整个生产流程和管理的改变，以及要有过硬的研发设计团队来支撑。
华宏鞋业2000多名员工中有300多名是专业设计开发团队的成员，在Errol Arendz和Paco Bernabeu两位外聘国际设计大师带领下，实现了从规模生产到规模订制的转型。在该企业产品开发部，记者所看到的技术工人不是流水线的规模作业，而是每人按着设计师设计的图案，从上千种原材料中挑出所需要的配件单独完成一双双鞋的制作，这里平均下来每天有几十款新鞋产生，一年大约设计研发20000款，经过反复修改和挑选后，最终有6000—10000款推到国际市场。
郭小平称：“以自主品牌进军欧洲市场没有想象中那么难，尤其是鞋服这些时尚快消品，欧洲消费者在认可产品设计和质量之后会不知不觉地接受新品牌，我们认为每年投入2000万元的研发费用是值得的。”
海外设店
“不是请了个老外做设计师，你就国际化了”， 郭小平这句调侃中国企业的话令人印象深刻，国际化是一个艰巨又复杂的过程，不能一蹴而就。
不过，借助国际设计师是快速掌握国外消费时尚的捷径，“师夷长技以制夷”，要学会像欧美企业那样善于优化资源配置，郭小平在产业链条前端设计研发环节外聘欧美设计师领队，生产环节外聘日本人担任品质总监坐镇指挥，完成这些工序整合后，他现正在思考终端渠道如何拓展，计划将在意大利开三家店铺只是作为了解欧洲消费习惯的窗口，至于采取自建、收购还是参股形式在欧洲开展店铺零售终端，郭小平尚未拿定主意。
随着中国制造成本优势逐渐丧失，越来越多国内企业加快转型升级，并正在掀起到海外开店拓展终端渠道的热潮。深圳赢家服饰有限公司董事长陈灵梅也正有此意。她曾有过经营服装厂倒闭的经历，当时在深圳创办一家服装厂代工生产出口服装订单，没有日夜赶货，结果常因为某些小问题把最后一点微薄的利润也搭进去，亏得一塌糊涂，这家来料加工厂最终被迫关闭。痛定思痛后，陈灵梅开始将视线转向打造品牌，至今赢家服饰公司旗下拥有四大品牌，在国内拥有482家门店，年销售额逾10亿元。
在国内品牌市场站稳脚跟后，陈灵梅正准备在国外开店冲刺国际品牌。“我们已在意大利投资设立公司，现在意大利有办公室，从设计总监、市场推广到店面设计，所有的工作人员都是老外，其中部分人员还在欧洲奢侈品牌工作过，我用高薪将他们挖过来，预计明年将在欧洲市场开设专卖店，70%产品由国内生产供货。整个定价权掌握在我们手中，同一款服装，欧洲专卖店的价格和国内定价一致，一套服装卖5000元左右，部分订制礼服甚至上万元一套。”陈灵梅说。
网上打造全球布局
随着互联网的普及，在国际市场打造品牌和拓展终端零售不仅只有开实体店这条路。今年4月，阿里巴巴斥资1亿美元打造的小单外贸批发平台，为中国制造企业提供了绕开国外零售巨头的渠道，直接将个性化产品销售给小型终端零售商，在一定程度上协助中国制造企业解决定价权问题。而环球市场集团正在摸索打造“M2C”模式的全球直销平台，通过创新性的网络销售模式和一站式的“全程供应链管理服务”，使中国生产厂家(Manufacturer) 跳过中间商实现直接对消费者(Consumer)提供自己生产的产品，直销过程中则由厂家定价。
一家广东江门五金业制造商之前为国外品牌贴牌生产，一台烧烤炉出厂价不足700美元，而海外零售商售价为3999美元，虽然终端价格比出厂价翻了几倍，但要向海外采购商涨价10美元都非常艰难。前不久这家制造商参与环球市场集团“M2C”全球直销平台前期试行，自己将出厂价定为970美元，加上各种物流费用，这款产品以1699美元的批发价供应给环球市场集团合作网站eBay上的卖家，再由eBay卖家以2000美元左右零售价卖给消费者，首批运到美国的多台烧烤炉近日已销售完毕。
环球市场集团总经理胡伟权在接受本报记者采访时表示，因为还处于前期各个环节的磨合，这实际上还是M2B2C形式，制造厂家的货品还要经过海外小型零售商这个环节。目前与eBay、PayPal网等正开始深度合作，计划1年内组建一个完善的售后网络，而零售产品在物流运输、通关、出口退税、美国的货运、清关、报税、仓储配送等各个环节的运作也在磨合中。在他看来，通过网络实现 M2C的商业模式指日可待。(