我并不是说这些决定都很容易，我很清楚地知道做出这些决定并不容易。然而，自我祝贺的大男子主义通常使我们远离了更重要的事实：当你的抉择很容易时你更应该感到骄傲。当然，有时候决定简单是因为生意太好了，每一个硬币都有两面，我所说的容易是源于一些其他事情：当你和你的团队知道你在做什么并且同意优先事项、价值观和下一步要采取的措施时的领导能力和战略一致性。
新上任的经理人有时候认为必须通过经常说“不”才能确立他们的权威。他们通常无理由地关闭一个项目或是将周围的人调走仅仅是因为他们有这个权利，或者发送一个明确无误的信号——现在事情不同了。这在公司处于危机之时，或许是有必要的，但大多数时候说“不”都是一次性的政治资本开支，而这时你应该积累它。哈佛商学院的三位名人迈克尔.波特（Michael Porter）, 尼汀.诺利亚（Nitin Nohria）和Jay Lorsch在他们的文章“新任CEO们的7个惊喜”中说：“发出命令要耗费很大资本”。
需要否决的提案表明战略规划或者其它的进程不合适或者存在不足。没有任何提案需要到达CEO那里获得最终批准，除非他能够以饱满的热情修正它……。讽刺的是，通过行使他的权利，CEO事实上是在减少他的实权，侵蚀他的能量和他的组织，减缓了发展进程。
最好的行使权利的方法就是创造一种环境，你说“是”的情况比说“不”的情况要多，通过塑造和分享你的策略使人们培养出适合的观点。每当需要你敲定的时候，你应该问问自己哪里出错了。因为……
我们缺乏对我们的游戏的一个共同理解，也不知道该如何玩这个游戏？你不可能同时成为西方最好的和东方最好的，但当你知道有多少管理人员想同时执行两个相互矛盾的计划或是认为他们可以同时拥有不止一个核心业务时你一定会感到吃惊。 我们不认为哪一项能力真正重要哪一项能力不那么重要？功能领导人有一个天生的愿望，那就是在任何事情上都做到最好。但对于以价格取胜而不是以创新取胜的公司来说你不需要镀金产品的研发。同样，企业单位负责人自然想得到一些对于他们的产品或者工程来说稀缺的资源，而这些资源通常与他们的需要不成比例。 我们没有中立的方式对我们的增长机会进行排序？没有它，很多提案会朝着不同的方向发展最终增加了复杂性、成本、不一致和你说“不”的可能性。 我需要提高的管理和沟通技巧吗？你的目标模糊吗？为什么不干脆地委托别人去干？你是否让人们向你求助指导时过于困难还是当他们需要求助时你没有表达清楚？人们脱离轨道的一个原因就是事实上没有人告诉他们轨道是什么。你花费在扑灭大火上的能量应该用于启发他们的智慧。一个伟大的骑手，已故的韦恩•卡罗尔（Wayne Carroll）曾经说过，那些学习想比野兽更强大的年轻骑手们：“不要指责他们，要告诉他们做什么，而不是不做什么”。