这套逻辑对鞋类电商的影响在哪里呢？
简而言之就是销售知名品牌的鞋子不赚钱。
当然，我们首先得保证所售卖的产品为正品。如果不能从正规渠道获得授权，那就只能通过线下经销商窜货。即使是鞋类电商排名第一的好乐买，也只能通过Nike的省代分散订货。
在解决了上游产品以后，这些电商还得抡胳膊上阵，与市场上千千万万的卖家面正面搏杀。这些草根卖家十八般武艺，样样精通。陷入“人民战争”的汪洋大海以后，任谁也不得安生。
淘鞋网董事长王冬竹，拍鞋网副总裁董欣达，乐淘网副总裁陈虎均向我们表达了同样的观点。
虽不赚钱，但大家也不能放弃这部分业务。放弃这些品牌以后，谁还敢理直气壮的宣称自己为鞋类垂直电商？消费者无法在网站上找到这些知名品牌，用户体验又如何保证呢？
回到我们最初提出的命题：淘宝还是鞋类电商的成本洼地么？
其实，根本不用去算淘电商的账。如果你只是一个渠道商，那么从你踏入淘宝的那一刻起，你就得承受360度全方位的竞争。
不过，与独立电商的商业环境不一样的是，淘宝以“小农经济”起家，淘宝上面的商家向来都是以赚钱为目的的。所以，这上面的竞争也许会很激烈，但是竞争的底线至少是一部分人能赚钱。
资本近年来也开始进入到淘电商，但他们并没有在淘宝上面掀起一片腥风血雨，为什么？
竞争的目的都是为了消灭竞争。在淘外独立B2C的战场上，主要的竞争对手都是看得见数得清的几家企业。所以，独立B2C不惜采用“杀敌一万、自损八千”的野蛮战法豪赌，寄希望于自己能够成为最终活下来的那个人。
可战场转移到淘宝以后，玩法就变了。淘宝上的“敌人”有千千万万，而且他们擅长使用“小米加步枪”的游击战法，你杀得过来么？
所以，做过淘宝的人都知道，“这个市场很大，大家都有机会”。
淘电商的生存环境不至于太恶劣，但同理，他们也很难过得太好。
市场不允许、竞争对手不允许、淘宝也不允许。
淘宝一直在强调“电商生态系统”的概念。今年初，淘宝进一步提出了两个一百万的战略，即在三年内，让淘宝上年销售超过一百万卖家数量达到一百万。而目前，这一群体的数量只有十多万。
生态系统就得有新陈代谢。在这个市场上，得有商家被淘汰，但同时也要有新商家进入，而平台必须得为新商家的成长提供可能的发展路径。所以，淘宝追求的是这个平台上不同群体之间的平衡，庞大的中间群体是实现平衡的基础。
鞋类行业钻级卖家的萎缩是一个非常不妙的信号。最理想的和谐状态就、是让绝大部分的卖家有钱赚。
所以，如果你在独立电商的战场上活得太艰难，不妨尝试一下淘宝。至少他能让你活下去，只要你做得不是太差。
垂直电商的护城河在哪里？
从传统零售到电子商务，从独立电商到淘宝，我们一直在追寻商业的成本洼地。
淘宝上面的市场成本也逐渐升高。所以，淘宝为了维持自己成本洼地的地位，也正在积极寻求转型。个性化搜索、更科学的流量分配机制，都是淘宝正在努力尝试的解决方案。
淘宝或许还能够保持三五年的成本洼地，但是，成本洼地能够一直存在吗？
只要是自由的市场经济，就不允许成本洼地长期存在。成本洼地一旦出现，蜂拥而入的市场参与者就会把这洼地迅速填平。
时至今日，我们惊奇的发现，鞋类垂直电商都在“转型”。乐淘转型做自有品牌，好乐买向服饰类扩张，名鞋库定位为“供货平台”并利用自己传统供应链的优势开发自有品牌，淘鞋网与品牌商开展深度定制，拍鞋网则专注于长尾市场。
总结下来就是大家都开始“不务正业”，鞋类电商没有人再专注于鞋品销售。
我们不仅要问，垂直电商本身的护城河在哪里呢？
零售最核心的资源当然是消费者。在线下，零售商可以在空间上占领消费者。但在线上，这一逻辑不再成立。除了用广告吸引用户以外，我们还有什么办法长期留住用户呢？垂直电商又该如何招架综合型电商呢？
这些问题，目前还找不到令人满意的答案。不过，谁要能解答这个问题，他也就找到了开启垂直电商大门的金钥匙。
请别太执着于成本洼地，他更多的只是给你提供了一个时间窗口，让你去构筑自己的护城河。
传统零售：向精细化运营要利润
跑马圈地结束，传统鞋业零售商转向精细化运营，然而，我们可以看到，电商在这方面的优势要远远超过传统零售商。
中国传统鞋类企业是什么时候开始转向以精细化运营为导向的？
对百丽来说，这一时间点是2008年。在这一年的业绩报告中，百丽明确提出向“效益型增长”为导向转变。而在此之前，百丽一直在外延式扩张的道路上狂奔。
占领“空间”是传统零售第一要务。便利店连一个大的小区都不能覆盖，大型购物中心却可能辐射一个小城市。但这二者有一个共同点，就是他们在空间上的覆盖面是有限的，只是范围有大有小。
所以，做传统零售，首先得跑马圈地。
传统零售另外一大特点就是费用“刚性”。租金和人工成本与门店同在，而且这两大费用都存在着长期上涨的趋势。在宏观经济向好的时期，收入与消费齐飞，终端门店的这种内生增长能够部分甚至全部抵消费用的增长。但在大势不好的时期，销售会迅速下滑，但费用在短期内却难以压缩，呈现出刚性。这会给零售企业的业绩带来沉重的压力。
2008年底的百丽无疑在这两方面都遇到了问题。
前面虽然提到，零售行业需要跑马圈地，但并不能无限度的开店。从财务上去核算，这里存在着成本边界。
截止到2008年底，百丽的门店数量已经从两年前的3863家迅速地扩张到了9384家，年均净增门店2760家(包括并购的影响)。虽然彼时百丽新开拓的品牌如收购的森达、百思图还有较大的外延增长空间，但原有核心品牌在一二线市场的渗透已趋饱和。
这意味着百丽跑马圈地式的发展基本结束。
屋漏偏逢连夜雨。对百丽造成冲击的另外一个因素就是金融危机。在这一年的第四季度，百丽已经能够明显的感受到零售市场的疲软。业绩压力凸显。
我们可以看到，当前有一个行业与当时的百丽面临同样的窘境，那就是家电行业。经过过去几年的高歌猛进，国美、苏宁对中国二三线市场的占领已初步完成。而家电市场的温度在今年以来急转直下。所以，对内，苏美都在苦练内功，追求精细化运营。对外，亦要做困兽之斗。不过二位都是猛兽。
传统鞋类零售的渠道费用究竟有多重呢？
百货商场是鞋类产品最主要的流通渠道，目前占比已经超过一半，并且有进一步上升的趋势。专卖店和其他独立店铺也贡献了约三分之一的销量。其余商品则通过杂货店、廉价商店等渠道流通。
走百货专柜渠道，虽不会直接产生租金费用，但是商场的流水扣点相当于实质意义上的租金。所以，商场佣金可以纳入到租金去。
在百丽、宝胜、达芙妮、星期六这四家上市鞋企中，除达芙妮以外，其他企业均以百货渠道为主。上市时，百丽在百货商场的专柜数量占总门店数量的84.1%，实现了公司整体收入的73.4%。相比而言，达芙妮显得比较特立独行，公司销售主要来自独立店铺。
注：本处数据涉及到较多估算，若对数据有任何疑问，请微博@天下网商。
这四家企业的业务构成也不尽相同。百丽、达芙妮、星期六的主营业务均是自有品牌的女鞋(百丽拥有男鞋品牌森达)。同时，百丽还是Nike、Adidas在中国最大的代理零售商。达芙妮也曾是Nike、Adidas的代理商，但在2008年奥运以后逐渐退出。宝胜的主营业务是Nike、Adidas的零售，同时兼营部分运动品牌的代理和OEM业务。
为了使数据具有可对比性，本处仅分析各家企业零售业务的零售环节。
可以看出，对于传统鞋类零售商来说，不论是自有品牌还是代理品牌，不论是独立店铺还是商场专柜，租金费用率基本上都维持在20%以上。
注：宝胜、百丽、星期六均只计算了公司零售部门的人力成本，而达芙妮是公司整体人力成本，所以二者不完全具有可比性
人力成本是传统零售的另外一大费用。
人工费用＝人均成本/人效。同属鞋类零售行业，各家企业的人均成本非常接近。但是，不同企业的人效却相差许多。对比最为明显的是星期六。公司近年来进行比较大步伐的扩张，但是经营效率未能得到有效的控制，人效低下、费用高企。同时，星期六还面临着严重的库存压力，在此不作赘述。
我们以人工费用控制得比较好的百丽和宝胜为例。这两家企业的人工成本约占销售收入的8%。
所以，在传统零售行业，仅租金和人工这两项费用，就占了收入的约28%。租金对应着平效，人工对应着人效。这两个效率的提高都需要长练内功，而不可一蹴而就。
同时应该关注的是，租金和人力成本会持续上涨。所以，平效和人效若不能得到相应提高，零售企业的费用就会逐渐恶化。正像逆水行舟，不进则退。
刨除与终端直接相关的租金和人工费用外，传统零售行业还会产生管理费用和其他杂费，所以整体的渠道成本还要高于此。
注：百丽只计算其作为纯粹零售渠道的运动服饰业务。星期六和达芙妮的渠道成本包括品牌运作的相关费用。
传统零售的渠道成本大约在三十个百分点左右(星期六和达芙妮因涉及品牌运作，并不完全具有可比性)。
放眼电商，仅租金一项就能省掉二十个点的费用。而且，电商能够一站覆盖全国。这种“集约化”的运作方式，理论上讲也能提高人效。
更进一步，电商拥有“数字化”的基因，使其在精细化运营方面具有得天独厚的优势。电子商务还为传统供应链的升级改造描绘了一片美好蓝图。
每每想及至此，不禁心向往之。
