对于厂家来说，县级经销商不稳定、市场操作能力差、忠诚度不高等问题，是老生常谈了。同时，县级经销商身上所出现的问题，在地级乃至省级总代身上也照样出现，或者说，当前的县级经销商，是地级经销商的早期形态。
至于如何解决，专家大师们也说了无数遍，翻来覆去不过那么几招，说了十几年，却一直都在原地打转，根本上的问题还是没有解决。
什么叫不稳定?什么叫市场操作能力差?什么叫忠诚度不高?看起来似乎是把责任都推到经销商头上。经销商落后，经销商目光短浅，所以经销商需要被教育、被管理。厂家把自己当成管理者，把经销商看成是下属，是被管理者，从根本上就开始出现矛盾了，因为，经销商也喜欢把自己当成本土市场的管理者，也在试图把厂家变成听话的下属，你们厂家要承担费用、要进行投入、要……谁是老大谁是兵，在这个问题就开始产生冲突了。双方都把自己当成管理者了。
笔者本身是一个经销商，在我看来，厂家和经销商，应该是平等的商业合作关系，双方是平等的，谁都别试图当对方的管理者。先确定这个前提，接下来我们再来解决他们具体合作中所出现的问题。
从大的趋势来看，厂家销售工作中的渠道下沉越来越明显，从早年的几个省放一个经销商，到地级市为单位设置经销商，再到现在县城都要有独立的经销商。无论是厂家直接来与县级经销商合作，还是通过地级经销商来实施管理，这县级经销商不稳定，操作能力差，忠诚度低等问题，都没有改善。其实，这类问题都只是浮现在表面的现象而已，解决问题别纠结在表面，而是得从问题背后的问题入手，抓到根源，方可解决问题。
了解是合作的基本前提
厂家对经销商的了解究竟有多少?也许与地级经销商已经有过多年的磨合，算是有点明白了，可现在又要展开与县级经销商的深入合作，了解工作有做到位吗?可不能简单用应对地级经销商的思路来应对县级经销商，这两者之间在市场背景，规模，经营业态，管理特点等等方面还是存在不少差异的。所以说，这了解工作先得到位，同时还得搞明白地级经销商与县级经销商存在那些差异点，不能简单的套用原来的经销商管理政策。
差异化合作策略
县级经销商不稳定，操作能力差，忠诚度低……众多厂家都在面临这些问题，说明这些厂家的经销商管理思路同质化，这管理思路同质化必然带来同质化的管理模式，导致了同样的管理结果，所以，同样的问题才会同时在多个厂家重复出现。我们天天都在喊差异化，喊定位，喊创新，其实，更多只是在喊口号，差异只是传说。当然了，现在各个厂家所制定出的经销商管理策略也许没有错，可大家都在做同样的事情，所谓的策略就是按部就班。
从哪里可以体现差异化，机会点很多，笔者只是抛砖引玉先提出一个。各厂家在向经销商强调合作政策和收益时，几乎都是千篇一律的如何做大业绩，帮经销商赚更多的利润，但这做生意，业绩也只是过程，大家最终要的是结果，是净得利润。在业绩与净得利润之间，还有个关键的因素，就是成本。古人一直在强调生意要开源节流，增加业绩的同时还需降低成本，这两个综合在一起，最后才能将从根本上提升净得利润。但现在的厂家只是在强调如何开源，绝少有提到如何帮助经销商节流省钱的，若是有厂家一方面帮助经销商提升业绩，同时又帮助经销商降低成本，从根本上提升经销商的净得利润，这算不算差异化的一种呢?
从贸易关系到合作关系
虽然绝大多数厂家都声称与经销商精诚合作，但其实有相当多的厂家，只是把经销商看成销售工具而已，至于县级经销商，更是低级的还带点土气的销售工具。双方往来的指导思想，其实也就是贸易关系，所谓贸易关系，就是一手钱一手货，厂家那些政策和管理模式，都只是为了卖货服务的，更进一步的来说，也只是为了厂家自己利益的最大化，经销商的最大价值就是听话配合，拿钱进货，认真卖货。当经销商自身出现问题，销售能力下降时，先进行些教育洗脑，若没见效就以跟不上厂家发展为理由，除之。
厂家这么想，经销商也会这么想。当厂家的产品在销售推广过程中存在难度时，便会要求厂家进行投入和支持，若是厂家不愿意，便有可能直接放弃，也没有为厂家进行一些市场建设，品牌培育之类的工作。这个厂家的产品做不下去时，中断合作，再换厂家就是了，反正新厂家源源不断的出来，至于窜货和破坏价格体系之类的事情，虽然破坏了厂家的市场整体持续和长远利益，但满足了经销商当前利益，经销商当然是照干不误。
那什么是合作关系?在贸易关系的基础上，关心另外一方的整体成长，并及时帮助合作伙伴预防或解决问题，实现健康的可持续发展。作为厂家，在面向经销商时，除了常规的产品销售工作外，还应主动帮助经销商发现并尽可能帮助解决各类问题，提升其销售能力，完善管理体系，建立长远规划，并从预防的角度避免新问题的出现，这才是真正意义上实现合作关系。
以上所说的三点，深入了解经销商，实现差异化合作策略，从贸易关系提升到合作关系，若是能做到这三点，文章开篇所提到的那些问题是否就能在一定程度上得以缓解或是解决?
