2012年2月，李宁宣布裁员，决定以刮骨疗伤的方式调整运营节奏。与此同时，今年3月30日李宁公司发布的年报显示：公司全年实现营业收入89.29亿元，较上年减少近5亿元，净利润同比大降65.2%。从2010年开始，李宁就开始推出品牌重塑计划，两年后的今天，李宁依然深陷转型的泥淖之中。
对于安踏、匹克、特步、361°这样的企业来说，土生土长的创业基因让它们在中国市场如鱼得水，也同样让它们如履薄冰。在经历“黄金十年”每年30%至50%的高增长后，中国体育用品行业的增速开始放缓，企业高库存、净利润下降、品牌同质化的阴影越发浓重，而与此同时耐克和阿迪达斯开始在中国市场下沉渠道。
对此，记者采访了里斯和里斯(Ries&Ries)咨询公司的董事长——劳拉·里斯。
记者：您认为李宁目前的处境和它的品牌定位以及多品牌战略有什么关系?
劳拉·里斯：李宁目前的处境和它的品牌定位，特别是多品牌战略当然是有关系的。对占据市场主导份额的领先者来说，多品牌战略是个好主意。举个例子，在美国市场，丰田的多品牌战略就非常成功。目前丰田有四个汽车品牌：丰田(基础品牌)、雷克萨斯(高端品牌)、普锐斯(混合动力品牌)、塞恩(针对年轻人的低价品牌)，但很重要的一点不能忽略——1957年，丰田进入美国市场时只有一个品牌，之后等待了32年才推出第二个品牌(雷克萨斯)，那一年是1989年，当年丰田是美国销量最大的进口汽车品牌，达到929051台。
在推出第二品牌之前，首先要确保核心品牌已经主导了市场，而这恰恰是李宁违背的营销准则。去年，李宁和安踏的销售额基本持平，收入均为89亿元人民币。糟糕的是，李宁的收入来自四个品牌(李宁、乐途、艾高、新动)，而安踏的绝大多数收入很可能就来自安踏一个品牌。再来看一下两个品牌的净利润率：李宁的净利润率(6.4%)大约只有安踏(19.1%)的三分之一。
一个品牌是否强大，最好的诠释并非其销售额，而是净利润率。当你拥有一个强大品牌时，你可以以高价出售产品;当你的品牌虚弱时，你不得不降低售价以达成销售目标，但是这么做会降低净利润率。
记者：在经历“黄金十年”后，中国本土体育用品行业的高库存问题尤为突出，为何会出现这种状况?
劳拉·里斯：在“黄金十年”期间，行业增长迅速，企业大都认为可以持续增长，因此，它们增加库存以适应它们认为未来可能持续走高的销量。如果销量没有增加，这些企业也会继续坚持高库存。
说到库存的问题，单一品牌的公司比李宁这样的多品牌公司更容易富足。一个公司拥有的品牌越多，它需要储备以应对未来销量的库存就越高，这在服装和体育用品公司尤其如此。
记者：在市场疲软与竞争白热化状态下，中国体育用品品牌之间如何展开有效竞争?
劳拉·里斯：精准聚焦。一个品牌需要有所代表，当然，最好的代表性就是“领导者”，这一品牌属性造就了耐克、可口可乐、IBM、麦当劳和KFC等非常强大的品牌。在消费者的心智认知中，一个领先品牌一定比其竞争对手品牌更好，因为“最好的产品才能赢得市场”。这可能并非事实，却是人们固有的认知。
失去在中国市场的领先地位，对李宁而言是个严重的问题，同时也削弱了李宁建立一个强大的全球品牌的能力。对一个中国体育用品品牌来说，走向全球的最好战略就是强调其在中国市场上的领先地位(总体来说，就是做“中国市场的领导者”)。
记者：当耐克、阿迪达斯等跨国运动巨头开始推出中低价位产品、实施渠道下沉策略时，中国本土体育用品品牌该怎样应对国际大牌的冲击?
劳拉·里斯：耐克、阿迪达斯会成为李宁和其他中国体育用品品牌的大问题。耐克和阿迪达斯在中国市场上的表现都很不错，2010年，耐克在中国的销售额达到118亿元人民币，阿迪达斯的销售额达到了86亿元人民币，尽管这些数据还包括在台湾的销售额。这两个公司中，耐克的战略更好一些，通过其去年10.2%的净利润率就可以反映出来。相比之下，阿迪达斯的净利润率为5%。
耐克也有一些副品牌，但公司主要还是聚焦于耐克品牌。阿迪达斯则不同，2005年，阿迪达斯收购了锐步，现在公司拥有两个主要品牌。尽管规模比耐克小，阿迪达斯还是把资源分摊到了两个品牌上，而耐克则聚焦于单一品牌。这两大因素(耐克的大规模和单一品牌聚焦战略)就是耐克净利润率两倍于阿迪达斯的重要原因。
李宁在未来应该做些什么?首先，它应该将所有的营销资源集中到李宁品牌上，没有必要砍掉其他三个品牌，但不应使它们分占公司核心品牌的资源;其次，李宁需要代表某个特性，也就是说，将李宁运动鞋的某个可以传播的特定属性推向市场(鞋子是体育用品品牌的关键产品，服装和其他产品仅仅是“配件”)。
例如，锐步最近刚刚推出一款“曲线”几何学跑鞋，可以帮助运动员减少肌肉疲劳。然而，我们并不建议李宁也去拷贝这一产品特性，李宁需要研发出类似的但唯有李宁品牌独有的特性。苹果公司推出第一款“触屏”智能手机iPhone时就是这么做的。李宁也需要一个“触屏”，将自己和其他国内外竞争对手加以区别。
