我们知道了未来的需求，就知道现在我们需要供应什么。
CBR：你提倡企业管理者应该采取“战略性预估”。为什么要这样做？企业又如何做到？
拉姆·查兰：首先，企业应该标记领地，为未来寻求优势——很多公司通过开拓新的商业模式或技术能力，或者对供应方实现了全面掌握而得到了这样的机会。其次，企业应将旧资源旧能力剥离，为新机会腾挪空间。也许很多生意当下仍在盈利，将来未必如此。领导者的任务之一，就是实实在在地去评估企业的资产价值，以及以长远的眼光衡量现在商业模式的活力，在资产价值降低之前采取行动。
如果不这样做，这些企业就会远远落在后面。这种现象屡见不鲜。看看日本的企业就知道了。为什么丰田能一直位居行业龙头，尼桑和本田却做不到。丰田做到了“战略性预估”，它们成功了——它们推出了雷克萨斯、普瑞斯等品牌，实现了进一步增长。
CBR：在2013年你帮助CEO或者公司解决的最大的问题是什么？
拉姆·查兰：每个公司都会遭遇问题。有一个在欧美十分著名的品牌，在中国、印度和印度尼西亚却没什么名气。所以他们找到我，问我如何进入这些市场。我先从印度入手，因为这是我熟悉的国家，我了解他们的文化和心理。我找到了两个最合适的合作伙伴，因为他们有着广泛的营销网络，这对这家公司和品牌来说都是至关重要的。我要促成他们之间的合作。这并不是最有挑战性的一个例子，却是个正向的好例子。
